3. 可变因素之间关系的分析力

　　在企业过去30年的高速发展中，对于公司不同阶段的战略和经济管理是有层次和有重点的。创业期，TC L一直是出色的。作为市场机会主义者，TCL在国际化的问题上，也不例外。1999年TCL进越南是源于亚洲金融危机，原来TCL就有海外业务，但主要是做OEM为主的。那一年人民币是没有贬值的，周边国家的货币都贬值了。所以TCL外销业务、代工业务下降得非常快。另一方面，亚洲多国政府放松了外国企业投资的规制，在当地直接投资能够增加对东道国市场的敏感性，以求减低集团销售的波动。

　　在法国的两次收购失利后，企业面临核心技术方向的基础性危机的同时，还面临整合方向的危机。难能可贵的是，在“绝境”中，TCL的决策者能够迅速判断各种关键因素的关系结构（战略、结构和文化）和改革的方向，果断地步入大变革的实施阶段。只有行动，才会及时“出人意料地”发现公司问题出在文化方面，意识到自己如何陷入了革新化危机。按照TCL决策层的话来说，GE的韦尔奇上来之后，他先从战略人手，然后从战略调整才转到治理结构，最后再到推进到文化。而TCL的决策者却反其道而行之，其判断是先从文化改革开始，然后调整结构，最后制定战略。后者的情形，是首先从重新确立公司愿景开始，在危机之中，利益相关各方都凝聚强烈的“求生愿望”之下，才能主动肩负起使命，进而在使命框架之下确立目标，根据长短期目标来决定组织结构与制度，进而是战略制定。在没有共同愿景的情况下，一开始实施结构改革是很难的，实施结构改革是全员参与的事情。另方面，通过新战略似乎能够改变结构，但是现有结构的确能阻碍新战略实施。

　　当合作体现了双方母公司各自的竞争战略意图时，合作倾向就会弱。例如，案例中提到TCL并购汤姆逊时，TCL决策者提出了谈判的前提条件：用股权，而不是现金交易；用业务量估值，而不是按照净资产。一方面李东生意识到现金交易价格风险而采取股权交易方式；另一方面他也意识到这种股权交易条件在“蛇吞象”情形下的风险。尽管TCL获取了大部分股权，然而实际上，这种合作一开始汤姆逊就把债务给消化掉了。这种并购实际上完成了“债转股”的过程。在这整个过程中，并购没有产生相互高度依存的局面，反而是双方机会主义的成分在增加，为合作并购的整合留下隐患。

　　有时候，给对方固定谈判前提条件往往不是好的条件，股权并购还是资产并购，本来就没有绝对的判断标准，这是最难作出判断的地方。在蛇吞象的情形，可能局部而渐进式资产收购还来得稳妥。往往，高层管理者需要运用战略判断力，按照 “最优化结构”和 “最佳理想状态”行事，有时候是靠特殊的洞察力，也就是直觉。

　　双方善于倾听对方的条件往往是解决合作问题的关键，只有这样才能建立共同愿景和文化。通过这两次并购经验TCL认识到并购的价值创造源于后期的整合工作，也就是说并购后的整合是决定并购成败的关键。一方面，并购前要有整合规划。一开始对整个并购的规划不能局限于前期准备和执行，在前期制订工作计划，进行组织协调时把后期整合列为计划的一部分。另一方面，并购前后过程中要充分考虑人的因素，忽略了对人力资源的关注。