3. 公众人物

　　作为判断力的增强因素，企业决策者可能会经常性地花时间和金钱去参与公益活动、慈善项目和社区活动，来获取现在或者将来战略决策所需的市场知识和社会支持。在实践中我们看到，这样一些企业的公民活动通常很难得到人们的理解和支持。这些活动实际上是决策者希望用来维系社区良好而稳定的关系，扩大企业和个人决策方面对社会的认知能力或者主动影响力，减少作出战略判断前的不确定性维度，减少决策者面临来自利益相关者的后方和前方的风险。那么，如何判断这些公益活动对于企业决策的宣传以及获得社区认同有何影响？又如何判断这些活动之间是如何跟不同经济和市场阶段进行衔接的呢？2004年法国前总统希拉克向李东生颁发了法国国家荣誉勋章的那一刻起，李东生就成了中国和法国的社会公众人物。这种对个人的国际社会认同是有助于决策者对今后市场影响力的判断还是使判断变得复杂？ 无论如何，2004年TCL并购两家法国企业后随之而来的是很大的经营危机。

　　判断力分解

　　判断力包括很多能力。这其中有

　　1. 洞察力

　　TCL决策者作为惯于构建挑战的市场机会主义者，除了勇气和魄力之外，在发展的瓶颈及其里程碑式技术、市场和文化转型等关键环节上，充分体现了其决策者对信息敏感，对重大问题具有认知方面的洞察力；但是在等离子技术跟液晶技术的电视机发展路向判别上有失察之处。这也说明了国际产品生命周期理论的前提条件的存在，即先进国的技术信息对于新兴国企业来说具有相当的封闭性，在合作过程中也是如此。因此，TCL决策者处理技术方向问题上很可能是借助了数多市场观察者的判断力，比如TCL的股东，加上受到汤姆逊在等离子背投技术上的领先地位的误导，而选择了等离子技术方向。结果导致合并公司破产。但是这也启发我们，要克服核心技术急转弯的危机，应该遵从国际产品生命周期的规律，决策者要重新给自己企业进行技术关系定位和市场定位。比如说，向促进技术转型的相对优势方向发展，利用原来合作方的现有欧美市场渠道潜力；或者在相对稳定的技术位置上开拓新兴国家的市场；或者在对方业务大幅滑落的时间，推迟并购的时间表。这可能不是其中择一的决策，而可能是由三者的时机统合决定，具有时间序列和进展速度调节的因素，来确保企业盈利性。

　　2. 可变因素的先见力

　　人非圣贤，孰能无过。决策者的先见力是建立在预先了解的基础之上的，就是说他能够在实践过程中及时地不断吸取教训，作出反思，然后觉醒的基础上取得的。从案例介绍来看，TCL一直是沿袭原来的“机会主义”行为方式，随时调整。在高速发展的20年阶段，这种先见力与大胆行事的企业文化有关。

　　决策者内部指导。在创业初期阶段，管理层用过机会创新来谋求发展，该阶段是内部科层自上而下的指导模式。由于从政府规制到企业生存路向，都是有规定性的，领导危机出现在寻求机会最大化与法规“红灯”的界限之间。TCL的决策者对这种机会和风险的界限的确具有清晰的判断力，每每都能使企业刚好“贴近起跳线”起跳。

　　决策者外部授权。接续下来在判断改制可能带来的各种变化因素和机会的基础上梳理出较为清晰的路径，当时TCL决策者选择了高度（外部）授权，来培育“诸侯”的判断力，使下属更有冲劲，更自主，对市场机会反应更敏感。这阶段战略视点放在产品和市场开发方面，企业收益迅速膨胀，组织规模也在迅速扩大。这种机会主义行为惯性很快使诸侯越走越远，跟整个公司失去战略一致性，诸侯和渠道滋生的机会主义文化侵害着公司“产业报国”的整体文化和长远利益。这种通过外部授权来成长的路径带来的是自主权危机。

　　决策者内部治理。TCL决策者意识到放缓和停顿的必要性，静下心来思考如何整理这种混乱局面。在这个阶段环节，2000年，公司带来了治理结构的变化。但是据TCL高层介绍，关于公司理念与愿景的统一，是到2004年国际化收购初步受阻后的又一轮调整中，才真正完成，在这期间，TCL的战略决策者意识到了控制权危机，必须通过内部规范合作来达到成长目的。

　　决策者外部合作。接下来通过并购走国际化的过程中，从意图通过价格谈判力，股权限定和契约约束等来消除双方的机会主义，加强合作倾向的阶段开始，到基于双方长期愿景的长期竞争优势的目的。在双方持久而僵持不下的谈判过程可以判断，实际上这时候的TCL决策者已经意识到公司进入了既联合又竞争的“跨国警戒区”。直至后来在法国的两次并购严重受挫后，才意识到并购的价值创造并不在于开始的交易和谈判阶段，而是后期的整合阶段。因为前期强势讨价还价而取得的一方利益，同时会在高风险的并购中增加了战略的刚性、偏见、另一方的敌意、以及今后合作过程的机会主义。对于TCL这一方来说，决策者面对失败，能及时判断出并购出现了某种革新化危机。