任务控制必须成为管理者的一种工具：首先，了解工作和任务的区别;其次，对人员配置进行主动控制。某种程度上，工作设计这种工具是静态的。然而，它也有动态的部分，我称之为任务控制。

　　有时候，人们会提出这样一个问题：工作设计和任务控制是不是两种不同的工具?我比较喜欢把它们合在一起，因为一个好的工作设计是正确的任务控制的前提;反之亦然，没有工作，也就没有任务控制。现代组织实际上对任务控制了解不多。这是公司执行力弱的主要原因之一。这也是导致工作无效、忽视人力资源或人力资源配置错误的主要原因之一。通常，我们并不缺乏效率，但缺乏的是效能。德鲁克可能是在《管理的实践》一书首次进行这样的界定：效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。

　　笔者认为，对于很多人来说，这种界定似乎是很有意思的文字游戏，并且当我们将它应用于讲座中时，可以肯定(尽管这句话已经变成一种老生常谈)这是一个笑料，听众们会哈哈大笑，至少会微笑。然而，它的含义当然要远比这个丰富得多。这不是文字游戏，而是真正的不同，这种不同就像成功与失败、投入和产出、工作和成果、正确与错误之间的差别一样重要。

　　有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是错误的事情，就会100%的没有效果。用20%的效率做正确的事情，往往比用100%的效率做错误的事更有成效。这很明显，坦率地讲，甚至有点平淡无奇。然而，它非常重要，而且必须确保组织中的所有成员完全理解这个道理。所以，必须不厌其烦地宣扬这个道理。然而，遗憾的是，这种宣扬并不够。人们听一听、点点头，然后就把它忘掉了。所以，必须使用任务控制这种工具，或者换句话说，任务控制必须成为管理者的一种工具。在这方面，必须了解两点：首先，了解工作和任务的区别;其次，对人员配置进行主动控制。

　　工作和任务之间的区别：任务就是在未来一段时间必须首先完成的工作内容。从组织的视角来说，一份工作往往是一系列任务的集合。在某一个时点，员工可以认为：自己将无限期地执行这些任务(直到工作有所调整为止)。但是，这些任务并没有任何优先排序。我们没有办法进行一般性的优先排序，只能根据当前具体的情况来设定。

　　这样做的结果就是，全世界范围内相似岗位的工作描述几乎都是相同的。德国制造业中的一位销售经理的工作在本质上与日本的、美国的或意大利的同行都是相同的。并且，如果俄国人想提高自身经济水平的话，也必须用同样的方式来进行工作设计。也许它们在细节上会有所不同，但在本质上是一样的。

　　大多数工作不仅在全球范围内都是相似的，而且在不同行业间也有相似之处。保险企业的IT经理的工作与银行、贸易公司或制造业的IT经理不会有很大不同。甚至在非营利组织、公共管理部门、联合国、红十字会和慈善团体中，同样的工作都存在很多相似点。例如，它们的人事工作和财务工作就有很多相似之处，但会计工作不是这样，因为它在不同行业间有很大差异。

　　顺便提一句，在企业里是否需要工作描述这个问题，我们在这里不讨论。我个人认为它是必需的。但是，我很清楚工作描述的好坏差别所在，并且我知道，有些公司在引进了工作描述之后，除了助长官僚作风之外，一无所获。然而，我们必须通过某种方式来明确工作的性质;这种方式是订立雇用合同、(好的)工作描述还是别什么方式并不重要。有时候，只是通过实践工作经历及其日常事务、产品及技术或常识和经验，就足以明了工作的性质。无论如何，工作不明确及工作设计失误会对许多机构产生严重的不良影响：组织的运作会出现严重问题，并且除了进行精确的工作设计之外，这种问题无法消除。

　　但是，我们正在偏离主题。无论我们是否使用工作描述，或者工作设计是否合理，工作和任务之间的区别都是很重要的。工作告诉我们，A是一个小号手。但是，它并没有告诉你他今晚会演奏什么。是演奏贝多芬还是瓦格纳、爵士乐还是民乐?我们总是需要小号手的，但是他们演奏的内容以及演奏的方式是完全不同的。“首席小号手”是一份工作;“马勒的第七交响曲”则是一项任务，具体的任务将在下次表演中居于最重要地位，这一点也适用于下周的工作或未来15、18或24个月的工作。

　　如我门今天所知，天主教会大主教的职位是在14世纪设计和创立的，从那之后，这个职位几乎没有改变过。然而，他负责的具体任务与早期已经完全不同了;这些任务经历了巨大的历史变革。似乎大家并不太清楚这一点，这种情况(沟通不足)也许正是导致天主教会面临诸多困难的原因之一。

　　可能全世界的军队都有军分区指挥官这一工作职位。然而，他的任务可能有很大差异，如创立和训练一个师，指挥某个师进行战争，或者重新组织和动员一个刚被击败、士气不高的师。军分区指挥官是一个非常高的职务，但是，他的具体工作及其优先事项则会依具体任务的不同而有很大差异。在上述的每一种情况里，指挥官要做的事情和从事这项任务必须满足的条件非常不同，以至于在军队里经常为每一种情况分派一位不同的指挥官。在经历数百年的痛苦之后，我们最终清楚地认识到：一个人同时拥有不同的能力是非常不可能的。同公司相比，军队至少在这方面是相当灵活的，因此，它们有很强的执行能力。这是傲慢的商界无法否认的事实。

　　在商界中，如果某个职位的任务改变了，并且优先事项也有调整，对有一个职位进行换人或试图换人只是例外，而不是规律。因此，更为重要的事情是：一定要让员工绝对清楚每份工作的主要任务，它会因为公司当前情况的变化而变化。

　　例如，假定具体工作是销售管理，那么，如果销售经理的任务分别是如下三项，它们所需要的能力和将要从事的活动将会完全不同：

　　(1)销售现有的产品或者减少40%的产品范围。

　　(2)保住现有顾客或者赢回不满的顾客。

　　(3)与现有的销售队伍合作，或者因为队伍中老员工太多，必须快速引进新鲜血液。

　　再举一个例子：具体工作是财务控制，它包括所有财务控制人员通常必须作的那些事情。然而，现在的控制系统必须加入债务人分析功能;或者企业的IT基础设施必须全面升级;或者价值链上必须有的、影响生产力的新要素必须被引进来;或者要建立作业成本法。如果企业处于改组时期，在真正的规范建立之前，企业将会需要完全不同的财务控制能力和从事完全不同的财务控制活动。

　　对于有些雇员来说，马上就明白这些事情了，并且会相应地采取行动，因为他们有天分。但是，大多数人则会等着企业告诉他们哪些是优先要做的事情，并且企业必须要求他们遵照执行，将注意力集中于这些事情。

　　在项目型公司(例如，咨询和工程公司)中，这一点执行得最好。在这种地方，对项目的界定及项目组织方式会清楚而恰当地自动描绘出全部项目安排及相关的各项工作。

　　这就是管理很好的公司的做法，因为如果不这样，工作就无法正确地完成，就无法像普通任务那样地完成，就无法在不知不觉中完成。相似的，在受过良好军事训练的人身上同样可以发现，他们对任务非常清楚，这是因为任务管理是每一支现代军队最重要的管理职能之一。但是，在所有其他形式的组织中，并没有这样去做。人们倾向于盲目相信：工作本身是很清楚的，从事这些工作的人应该知道他们优先做什么。

　　明智的做法是用书面形式具体规定任务。在复杂的困难局面下，这完全是有必要的，特别是在组织内很快就会出现巨大变革的时候。这是有效管理的“秘诀”之一。

　　任务控制，优先次序的制定以及清除准确的任务界定，是实现组织有效管理的第一个必备环节。但是，在这之后第二个重要步骤却经常被人们忽视，它就是有效地控制人力配置。有时候，我会与培训班的参与者进行以下的练习。我要求他们写下自己最得力下属的名字及其活动。参与者经常非常快地就完成了这项任务。为什么?因为他们仅仅写下了少数几个名字，因为没有人会有很多的“最得力”助手。往往是三个、四个或五个人。我至今所见的最长的名单有十二个名字，然而，通过讨论我很快就明白了，原来这个管理者把次优下属也列进来了。

　　所以，名单都很短。但是，在“活动”这一列，与人名对应的工作设计通常是：例如穆勒——营销，休伯——产品开发，梅耶——财务控制。这个练习会这样继续下去，我会说：我刚才没有说清楚，我所说的活动，不是指你最有力助手平常做什么，而是问他们当前正在做什么，即今天，星期三，下午4点15分。

　　这时，参与者会困惑地看着我，说：对啊，我已经写了。穆勒是做营销工作，休伯做产品开发，梅耶负责财务控制。之后，我会建议培训班休息半小时，并且要求参与者打电话弄清楚他们最得力的助手现在实际上正在做什么，要尽可能的精确。有时候，他们表现得很不耐烦，但是他们最终还是按我说的去做了。

　　在之后的讨论中，几乎所有人的脸上都有很尴尬的神情，因为他们发现自己最得力的助手正在做以下事情：

　　·关注以前而非未来;

　　·研究困难而非机遇;

　　·从事自己感兴趣的任务而非重要的任务;

　　·进行产品改进而非产品开发;

　　·处理顾客投诉而非努力获取新顾客;

　　·关注常规惯例而非创新。

　　接踵而来的问题是：如果最得力的助手及其手下都是从事上面六项活动，谁来做列在后面的?答案是：没有人做!因此，公司就没有未来可言。其结果就是公司中没有变革，没有创新。他们在忙于管理现在——而让运气决定其未来发展。

　　当然，列在前面的各项工作确实需要做，但是一定要由最优秀的人去做吗?难道不能让次优或比次优还不如的员工去做这些事吗?而且，难道我们不应该投入大量精力让最得力的下属不再承担这些任务，使他们可以集中所有精力关注那些真正重要的问题吗?尽管做到这一点往往非常困难。

　　最优秀的人总是在从事列在前面的各种事情，因为他们是最优秀的。只要公司遇到什么“紧急”情况，一定是让他们去救火。无论何时公司出现问题，他们都要马上投入工作并采取行动。这通常是他们被认为是最优秀下属的原因所在。但是，他们是否也应该致力于正确的事情呢?

　　在这种情况下，我们必须使用任务控制着一工具。我们必须确保员工对优先排序非常清楚，而不会有任何被误解的空间;必须确保每一位雇员尽可能不受干扰地、把精力和能力聚焦在这些优先事项上。这一点尤其适用于真正优秀的下属，因为他们能够负责地处理各种事情，并能够向各个地方提供帮助。

　　尽管总的来看优秀员工都很积极，但是，总是存在浪费他们精力和时间的风险。我们应当只给最优秀的员工分派真正有难度的任务，这些任务通常需要完全集中精力并且经常需要付出常人难以做到的努力。所以，当这些人在处理真正有难度的任务时，有效的管理者总是会“保护他们”。这些管理者会尽可能地在常规事务和其他事务上减轻他们的负担，使得他们可以完全投身于最重要的事情。

　　通过这种方式，这些管理者还为次优员工及更差一些的员工提供了很好的发展机会，这同样符合本书第三篇所提供的建议。这些员工现在可以得到更重要的、责任更重的任务了，这些任务原来是让最优秀的员工负责的。从这种角度说，所有员工就都知道了优先事项是哪些，并且会导致一种大多数组织都非常希望拥有的效果——员工相互的义务和责任感以及共同的使命感。自从企业文化理论诞生以来，组织就非常偏爱一些东西：夸张的文化培训、宣誓仪式，或者源自远东地区的集体主义纽带，但这些方式并不能产生上述效果，要想达到这种效果，实际上需要的是一种更简单却更有效的方式，即人们的工作方式和管理方式。

　　这同样适用于家庭。如果有个小孩病得很严重，家庭成员会尽量减轻母亲在其他任务上的负担，使得她可以全力照顾生病的孩子;当有一个小孩要考试时，他就可以不用干别的事了，从而可以集中全部精力准备考试。

　　操作程序

　　一旦我们理解了任务控制并且认识到它的重要性，它就会变得相对简单了。在企业作计划的最后阶段，即在制定预算和确定企业具体目标时，我们必须进行任务控制。这也是确定优先事项的最佳时机。

　　(1)首先，高级管理者必须确定整个组织的优先事项。其基础是公司的政策、战略以及对当前形势的判断。真正的问题应该是：根据公司的长期政策和当前情况，我们在下一个计划阶段应该重点考虑哪些问题?优先事项不能太多。我在目标那一章曾经提到过，不应当同时解决超过7±2个问题，除非有非常重要的理由这么做。管理者应该坚持只关注尽可能少的重点问题。

　　(2)在这之后，必须把相关结果传达给下一阶层的管理者。最好能够清楚、准确地把它传达给更多的员工，在中小企业中它事实上意味着所有员工。

　　(3)公司管理团队的直接下属掌握了这些之后，就可以根据公司的优先事项以及自己的工作描述(或者可以代替工作描述的其他什么东西)考虑和制定出他自己活动中的关键事项。这是一项准备工作，其服务对象是这些经理人随后与其下属进行的深入讨论(个别讨论获小组讨论)，在这次讨论中，应当尽可能清楚准确地确定下属的工作任务。对于给下属确定任务而言，在每份工作中尽可能少的关键事项这一原则同样适用。

　　(4)这次讨论所得到的任务结果是否需要以书面的形式记录下来，必须根据各人的具体情况来决定。我相信，对于难度大的任务，这么做是非常必要的，这些有难度的任务包括：涉及大的规范变革或革新的事情、偏离日常做法并选择一个新方向的事情。时间安排不一定正好是12个月或下一个财政年度，时间可以长一点儿或者短一点儿。时间安排必须与任务的持续时间相匹配。

　　例如，你主要的任务是在未来18个月中重新赢回公司因为X产品的缺陷而流失的1/3顾客。为了使你全力集中于这项任务，我们决定推迟原定在这个时期进行的佣金制度调整，并且这段时期你在另外一个项目小组中的工作也暂时由梅耶先生代替。一位销售经理的任务可能就像上述的一样。然后，销售经理就可以根据这项任务确定自己具体的年度目标。

　　(5)对于一位雇员来说如果某项任务特别困难，如果经过了很大努力但他仍然要集中注意力于两个、三个或四个关键事项而不是一个，并且已经无法再减少他承担的其他职责了，那么，最后一步就会变得越发重要了，即任务控制中的实际“控制”部分。通常，管理者应当定期(肯定不超过六或八个星期)对这些员工进行检查，看看他们是否真的在做优先事项，紧急事务取代了重要事项，常规事务取代了创新事项，唯一的例外情况可能就是这些员工的职业精神非常非常强。

　　无论如何，我们都不能完全依靠报告以及实际业绩与目标业绩的对比，因为这些通常是按照常规所准备的材料。这种情况只能通过个人监督来进行控制。在这里，重要的是管理者的出现以及与下属谈话，要让下属明白：管理者清楚他们正在做一项困难的工作，并且随时准备尽可能地帮助他们。同样可以利用这个机会来不断地提醒下属：他们的任务在整体框架中非常重要，并且用这种方法给他们提供所有与任务相关的、必要的个人同情和精神支持。