企业家能力：战略判断力基于变化环境下TCL决策者的决断力分析

　　哈斯帕斯拉夫，杰密逊（ Haspeslagh Jemison，1991）通过各种形式的市场调查和实证研究，提出企业并购成败取决于两个关键因素：①通过并购实现价值增长的机会必须非常清晰；②目标企业与收购企业在战略和人员方面必须能够有效地整合。然而，在世界范围内，并购的成功率只有40%.这也说明了把握以上两个关键因素是多么的难！其中，跟高层管理准确的战略判断力密不可分。

　　战略决策的本质就是公司显在状况跟决策者据此对实现未来更好状况设想的阶段性对照。战略判断力就是对错综复杂的状况进行深刻理解和分析，并作出相应方案的能力。

　　收购中如果需要竞价，往往需要支付更高的并购溢价。一方面，竞价收购方式并不能导致并购公司有更好的业绩。另一方面，在许多情况下，整合过程中往往因为组织内部的问题而阻碍了收购企业获取预期收益：关键员工可能会在并购后离开公司；不同组织文化的碰撞可能导致不信任和缺乏沟通；不适宜的控制体系可能阻碍被收购企业的运行效率。

　　战略判断

　　打个比方或许会有助于我们对战略决断的理解。比如医生的诊断技术问题。从医生和病人见面那一刻起，判断的过程就开始了。医生在看到病人后头脑中便会判断病人身上有什么症状，就要查看其程度了。接着，通过对病人症状和病情程度进行综合分析得出诊断结果，进而确定治疗方案。医生在诊断过程中所表现的技能建立在以下基础之上：知识基础；经验积累；预先了解；快速的辨别力。

　　这种技能表明个人在医疗诊断中的准确判断力。优秀医生的判断力形成是基于对复杂病情的内部环境和外部环境的了解，即对病人身体状况以及病人的社会环境的了解；另外，对于发展方向不确定的病情，还会借用其他不同专业的医生的判断力，即会诊。

　　方向判断力

　　亨利？基辛格（Henry Kissinger）在把政治家和公司CEO的职责对比后认为，在确定一个公司的发展方向问题上，该公司CEO的判断力起着至关重要的作用（Pellet，1997）。在看待TCL国际化的问题上，李东生的判断是：“在我们从事的消费电子产业里，从全球来看，成功的企业都是全球化的，无一例外。所以中国企业一定是不能例外的。所以这个方向我认为是没有错的。至于说用什么样的方式来推进国际化，就要看整个企业不同的选择。”

　　决策者的方向判断力是基于其战略视角，由其跟所在企业内部各科层、同行间，以及跟行业外部不同行业和环境的适应性过程中所形成的因果关系中构成的思维定位。公司团队内部形成的独特的“机会主义”文化和诸侯关系，政府配合关系，经济强劲成长的周期关系，以及比邻港澳的区位优势关系，这些关系结构给予TCL创业初期阶段的决策（者）一个比较明确的方向定位，战略视角相对来说是比较简单明了的，就是要取得任何不同业务机会的先动优势。因此显示出很强势的决断力。但是随着扩张，企业内部和外部的人、物、时间以及空间之间的关系构造变得越来越复杂，“机会主义”的判断力优势变成了判断力劣势。

　　在公司战略制定中，判断力问题是中心问题还是纯粹的附属问题？一方面，判断力产生于决策者为了直接改善企业经营状况而提出的第一顺序的视角 —— 战略视角；与此同时，良好（或者不良）的经营状况本身又能使决策者判断利益相关者对企业产生有利（或者不利）的看法，并促使这些判断进一步形成适应性决策并加速实施的进程。因此，要区分决策者的战略判断力、财务绩效和利益相关者（员工、股东、供应方、买方、政府以及社区等）对企业行为的反应这三者之间的因果顺序相当困难——因为它们之间存在互相制约关系。以下决策判断力的四个关键关系可能成为我们今后关注的问题。