1. 判断力／绩效／风险

　　当前对于从业者而言最重要的问题是战略判断力和财务绩效之间的关系。但很少有研究能够可靠并一致地阐述此种影响的大小。决策者判断得到利益相关者的认同（或者反对）对企业发展方向和风险有何影响？反过来，有利的或不利的收益报告和分析师的财务评估对决策者判断又会产生何种影响？在TCL的情形，对于跨国并购经营的决策，由于接续陷于破产边缘的境况，恐怕当时利益相关者中不少对并购是持否定态度的。

　　决策者特质。决策者个性和权威性制约着决策者对自身角色的理解，因此会影响到他们与关键的利益相关者之间关系的形成。通过这些关系，比方说，进犯型的决策者希望能够传播自己决策的可信性并获取利益相关者对企业及自己决策的认同；这类决策者所作出的战略判断往往具有更多的主观性和预期。顺从型的决策者更倾向于接收来自不同利益相关方的反映；这类决策更多地倾向于过去和现有数据。不管如何，两者的目的都是为了自己作出的判断能够得到关键的利益相关者的有利反应。企业内部科层对决策（者）的组织认知能力、决策者自我认同感、决策者和企业在利益相关者眼中的可信性和权威性，它们之间存在什么关系，以决定企业的发展方向？TCL的决策者最终在顺境时的进犯型和逆境时的顺从型决策特质之间逐渐转型为独立型的决策者。CEO李东生一手拿着杰克？韦尔奇的管理学，一手扶着曾国藩的精神史学，通过知识和感悟来调节自己的动态判断力。

　　2. 传播与接收

　　决策者信息的传播影响其判断力的效果；信息的接收影响其判断的方向。显然，不同决策者，甚至同一决策者，在试图说服或者收听利益相关方对自己判断力评价的过程中所做出努力的方式和程度以及连贯性是存在差异的，是可变的。决策者用于处理与某个特定利益相关方之间关系的努力和资源取决于该利益相关方在决策者眼中的价值。那么，战略判断力与决策者决定实施决策的信息传播及接收活动之间是什么关系呢？当决策者试图通过信息和公共关系活动来进行控制外部对企业决策的有利反应时，如果这些努力没有与决策者特质联系起来，它们是不是就必然失去作用了呢？比方说，假如今天TCL的CEO李东生换上了另一位接班人，而这位接班人仍接受着背后李东生的指导行事，那么这位新任者进行的决策信息传播和接收相关反应的效果是否更好或者变得没有作用？

　　事实上，公司CEO与公司的活动有着不可分割的某种联系。组织体是其内部有关决策的反映；也就是说，公司所表现出来的风险、战略和文化反映出决策者的观点。

　　当然一个基本的前提就是：那些科层经理们能够发挥接收和传播的作用，在公司高层跟最终结局与绩效之间建立起联系。就像当时TCL的诸侯文化一样，这种各级管理者的“企业家精神”能够反映出李东生本人的敢想、敢闯、敢干的性格特质。这种李东生特质不仅仅是民营企业家个人的意志，而是转制后的民营企业的一个“敢为天下先”的团队的意志。高层管理者如何作出决策，如何影响科层团队，是由其管理背景和经验决定的。这种高层影响力存在于信息渗透、管理程序以及偏见之中，对决策的影响并不能够被观察到，但是可以通过决策人员的性格感觉到。性格因素影响到决策者的行为。

　　另一方面，在经济处于成长期，市场基本上处于供不应求，销售很顺利的状况中，在“敢为天下先”的企业家精神推动下，初期创业的决策者的号召力信息传播和接收过程中容易产生某种偏见 —— 企业渗透一种无所不能的自满情绪，以及疏于思考。这样很容易陷进盲目扩张的陷阱。此外，超速扩张过程中，眼睛盯着市场，而没有顾及内部的管理。在以上问题出现的时候，李东生决定让业务扩展的速度降下来，让作为创业先驱的自己花多点时间在办公室里进行思考，是必要的，明智的，因为企业扩展的步伐走得越快，乱子就越多，以至于无法收拾。这是关系到正确判断下一步往哪个方向走的大问题。