4月20日在联想“移动互联网战略暨新品发布会”上，柳传志富有激情的发言赢得了一次又一次掌声，他说：“联想的董事会和管理层反复研究以后，下定决心要和iPhone背水一战。在产品技术上大家都看到了，我们努力和它保持同等水准或者是超过它。但是它的优势是在全方位的势能巨大，特别是在品牌上” ，“而联想的优势只有一条，就是这是在中国” 。

     老柳在他一生戎马生涯中，这么激动的时候不多。在2001年联想集团“多元化战略”誓师大会时，他没有激动；2005年联想并购IBM PC的大会上，他有点激动，但似乎没有像这次那样从内心发出了吼声，这次好像有点破釜沉舟，一拼到底的劲头。

     联想历史上的柳传志应该有“三枪”是可圈可点的，而且每一枪都是联想的生死关头：第一枪应该是 “柳倪之争”后，确立了“贸工技”路线；第二枪是联想并购IBM PC后，老柳重新披挂上阵，出任联想董事长；第三次就是这次公开与苹果公司叫板，老柳又一次冲到了前面。

     第一枪的历史阶段是在上世纪80年代末到90年代中期，那时的联想经历了创建以来的连续大地震。前面地震的主角是孙宏斌，他带领着联想各地分公司“起义”，想脱离联想大家庭。这显然是联想有史以来第一次严重的领导危机，这次危机虽然来势汹汹，但在老谋深算的老柳面前，还是稚嫩了一点，很快以孙宏斌入狱被镇压下去了；真正的主震来自于倪光南，这位联想的前总工，“联想汉卡”的发明者，其势能就不是孙宏斌可比的了。倪光南认为，联想从创立时起，一直秉承着“技工贸”路线，而且联想在中关村千百个小公司中脱颖而出恰恰是因为有较高技术含量的“联想汉卡”。可是从90年代初以后，柳传志相继砍掉了程控交换机、ASIC芯片等重大研发项目，逐渐提出了“贸工技”路线。老倪觉得很不爽，之后与老柳的矛盾越来越升级了。最后闹到一定要把老柳送进监狱，好在经过各种司法纪检机构的调查，错误是有的，但是没有谋什么私利，政府还是没有动老柳。到95年以老柳免掉老倪的职务为标志，这次大地震基本告一段落，从此联想义无反顾地走上了“贸工技”道路。

     第二枪的阶段横跨2005年到2009年，以老柳最后重新担任联想董事长为标志。为与第一阶段衔接，简单回顾一下90年代中期到2004年联想的重要事件。联想走向“贸工技”道路的标志性事件是老柳成立香港联想。那时老柳认为，联想不懂商业，要从头学起，最佳的“学习点”就选在了香港，找到了几个香港商人，从头学做生意。这就是所谓“瞎子背瘸子”战略。这事可是给老柳惹上了麻烦：为了让这几个香港人干事，给了他们“干股”，结果他们事干没干成不好说，国有资产是扎扎实实的流失了。这在后来也是老柳的“罪状”之一。从结果看，香港联想除了打通了联想进出口通路外，似乎再也没起到更大的作用。倒是那几个香港人空手套白狼，在联想集团在香港上市后大发了一笔横财，创造了所谓“白手起家”的创业奇迹。

     另一条战线上，94年柳传志启用杨元庆打建微机事业部，把原来七零八碎的联想微机团队重新整合，结果表现非常不俗，96年就冲上了中国PC第一。杨元庆的实践证明：走贸工技道路，学会做生意，不一定要通过香港人。这点使老柳对元庆倍加赞赏，使得后来在联想分家时，老柳比较偏心的把所有自主品牌的业务都划归了杨元庆，建立了新联想集团。杨元庆的新联想在2000年达到了鼎盛，销量冲到了亚太第一。此时的元庆头脑有点发热了，认为我们既然能把PC发展的这么好，为什么不能在IT的其他领域都做好呢？加之当时互联网大潮的冲击，元庆毅然决然地决定联想要通过“多元化战略”，真刀真枪地大干一场了。可是从01年到03年，联想宏伟的三年战略规划完全落空了，除PC外所有的多元化业务：网站、软件、集成服务等全军覆没，不得不被一一砍掉，为此联想付出了至少10亿的高昂学费。

     2004年联想跌到了谷底，多元化战略的失败，销量的大幅下滑，压得联想喘不过气来。主要是前途一片迷茫，未来路在何方？此时一个机遇突现：IBM想卖掉长期亏损的PC业务，问联想感不感兴趣？说实话，这是当时杨元庆唯一的希望出现了。没有这个机遇，联想也就平淡无奇地走下去了。当元庆拿着这个设想与柳总讨论时，没想到柳总根本不同意。他清醒地认为，这不是联想的机会，我们还没有能力吃下这个大象。在元庆的一再坚持下，最后柳总总算同意了这个设想，经过近一年的谈判，联想兼并了IBM PC业务，从而以资本的力量实现了进入世界500强的梦想。