从年初的用工荒到现在的用工“慌”，有关员工的问题接连出现，且结果越来越严重，这不得不让人反思：企业的管理制度与用工理念。富士康问题的出现是偶然也是必然，一味加以指责是解决不了“世界工厂”——中国所面临的工人问题。
近期，知名企业富士康员工接连跳楼自杀事件，引起了社会的普遍关注。作为事件的双方，无论是富士康还是其员工成为了此次事件的受害者。只是双方付出的代价不尽相同：一方是以企业品牌，股票市值作为代价；另一方则是付出了宝贵的生命。
从年初的用工荒到现在的用工“慌”，有关员工的问题接连出现，且结果越来越严重，这不得不让人反思：企业的管理制度与用工理念。富士康问题的出现是偶然也是必然，一味加以指责是解决不了“世界工厂”——中国所面临的工人问题。即使富士康事件没有发生，也不代表类似事件永不存在。时代在进步，员工的需求、想法也在悄然地发生着变化，反思企业用工理念，从“用”上着手，强化管理，才能够保证富士康悲剧不会再次上演。
员工需求是关键
根据太和顾问调查显示，目前在工厂工作的工人，大部分都是80、90后的年轻一代，关注他们的特点有针对性的进行管理，已成为企业管理课程一项新命题。不同年龄段员工所关注的问题，存在较大的差异。
图1 70后、80后、90后存在着较大的差异：
排名 70后 80后 90后
1 薪资待遇 发展机会 薪资待遇
2 稳定与安全感 薪资待遇 工作与生活的平衡
3 发展机会 工作挑战性 发展机会
4 企业文化 工作与生活的平衡 企业文化
5 学习和成长 企业文化 领导层的关注
6 工作与生活的平衡 学习和成长
学习和成长
7 与上级的关系 领导层的关注 激励制度
8 领导层的关注 稳定与安全感 工作挑战性
9 激励制度 激励制度
稳定与安全感
10 工作挑战性 与上级的关系 与上级的关系
从结果可以看出，随着年龄的增长，70、80、90后在一些关注点上存在着明显的变化趋势。对于稳定与安全感的关注，依次降低；对于工作与生活的平衡的关注依次提高；而对于领导层对自身的关注也是依次提高的。实际上对于现在工厂中的工人来说，最大的差异也是体现在年龄的差异上。80、90后员工对于工作与生活的平衡方面的关注、对于企业文化的关注、对于自身是否受到重视的关注要远远大于80年之前的关注。抱有理想、强调自我、注重生活品质又容易冲动的这一批“千禧一代”的工人，对于原有的管理理念和方式的挑战是颠覆性的，这也决定了企业必须要适应这一代工人的想法和需求，完成从靠制度“管理”到以人为本的“管理”的转变。
人本理念下行化
不论是跳楼、抑郁症还是罢工，实际上员工面临的问题都是类似的，只是最终出现的结果不同。不同的教育背景、不同的成长环境、不同的年龄使得这些面临同样问题的员工，以不同的表达方式来传递对于企业漠视员工、对自己的未来充满悲观的不满。
太和顾问调查表明，70以上的员工认为企业并不关注他们的想法，同时在这些员工中超过90的人认为这影响了他们的工作状态以及为企业长时间供职的动力。这一比例在知识密集型行业中的情况相对乐观。而在资源、资金和劳动密集型行业的情况则叫人堪忧。而对于高层员工的情况也较中、基层员工的情况乐观。也就是说人本的理念应当下行化，深入基层员工。将人本管理体现到管理制度的制定中，并引导中高层人员切实的执行，保证理念的顺利下行，让员工真正感受到人本，不再“慌”。
管理之殇
针对此次事件，太和顾问发起了关于用工思考的调研。在3天的时间里，太和顾问共收集到200余份企业HR的反馈。其中，制造型企业占到问卷反馈总数的76.0，为了更全面的了解业界的声音，太和顾问除了制造类企业之外，也采集了一些非制造类企业的样本。从企业性质的角度看，参与此次调研的企业中有53.8是外资控股的企业。在这些参与调研的企业中60以上的企业中“80后”是其员工的主要群体，这一比例在制造类型的企业中还要更高一些。另外，以“90后”为主要用工群体的企业全部是制造类型的企业。而填写问卷的HR从业者当中，一半以上是“70后”的HR管理者，“80后”HR管理者超过40.
从调查的结果看，HR对于富士康事件的看法非常统一，主要集中在两个选项。其中HR选择最为集中的主要原因是“管理制度存在缺陷，缺少对员工的人文关怀”，选择比例为47.2.另外一个选择较多的原因是“整个社会都处于焦虑状态，富士康只是最先被关注的”，选择比例为39.8.类似于“血汗工厂”和“跳楼者自身的问题”这样的原因，在HR眼中并非富士康事件的主因，这和网络上的观点略有出入。
图2 富士康跳楼事件的原因
这样的选择结果说明，HR从业者对于富士康事件普遍存在两个认知：
1、 人文关怀的缺乏是导致员工接连跳楼的罪魁祸首。
2、 富士康不是个案，员工问题应被普遍关注。
其中，选择“管理制度存在缺陷，缺少对员工的人文关怀”观点的，主要来自于非制造类、国有控股、以及70前的HR.而选择“整个社会都处于焦虑状态，富士康只是最先被关注的”观点的，主要来自于制造类、民营控股以及70后的HR.除了上述选项之外，参与调查的HR还提到了关于制造型企业基层管理者（素质、技能）的问题，同样是导致事件的原因之一。
“80后”、“90后”管理难题
80、90后是目前普遍存在于工厂中的主流员工群体，是本次事件的主角，也是企业应当关注的重点。这些员工由于成长环境不同，具有很多与80前员工不一样的特质，其既给企业注入新鲜血液，又给企业带来不少管理上的难题。
在接受调查的HR眼中，80、90后员工“心智尚未成熟、抗压能力差”，同时“自我意识强、不愿被束缚”，82.3的HR有着类似的看法。除此之外，也有超过半数的HR认为80、90后的员工“乐于表现、个性鲜明”、“思维活跃、创造力强”、“有理想、崇尚自由”。选择“追求生活品质、金钱欲望较强”和“敢于尝试、接受新事物新理念”两项的HR也接近50.
这些普遍存在于80、90后员工身上的特点，很多都成为了让管理者头痛的“毛病”。
如下图蓝色条形图所示，HR认为，80、90后员工“抗压能力差”、“组我中心、缺乏集体意识”是其群体管理难度大的最突出原因，选择的比例都在70以上。另外，选择“责任意识欠缺”、“急功近利、难以脚踏实地”、“好高骛远、眼高手低”这几项，也都分别有半数以上的HR选择。其中，认为80、90后由于“渴望被关注”而管理难度大的HR只有41.1，这一点和之前社会的普遍认知存在一定差异。80、90后的员工比起前辈们更加渴望被关注，这是公认的事实，但因此而使得HR认为管理难度加大的比例仅占到40.如此选择有两种可能性：第一，此方面企业尚在不足，但提高难度不大；第二，此方面企业尚存在不足，但对于80、90后员工的管理并未造成困难。
图3 80、90员工管理难度大的原因——对比分析
对于这个问题，我们不妨来看看80后HR自己的观点。如上图橙色条形图所示，80后HR选择比例最大的是“自我意识强、不愿被束缚”，同时认为自身“心智尚未成熟、抗压能力差”是主要原因的也超过了70，看来80后HR对于自身的认知还是比较客观的。除此之外，差别较大的是对于“敢于尝试、接受新事物新理念”这一选项，80后HR的59.2对所有HR的46.0，13.2的差距是所有选项中最高的。太和顾问认为，在这一点上的差距主要是由于对于80后对新事物的观点，大多数人的可接受程度要高于80后对于其他人群观点的接受度造成的。也就是说，80前能够接受新事物，而80后却较难接受陈旧的东西。
那么，这些问题带给管理的挑战都有哪些呢？HR也给出了自己的答案。
图4 员工年龄段差异带来的管理挑战——对比分析
HR认为沟通方式的选择是最大的挑战，59.7的HR选择了“表达方式不同、需要灵活多变的沟通方式”。除此之外，“员工需求差异大、众口难调”、“对于公司理念的认同差异大、凝聚力弱”被HR选在了第二、三位，比例分别为54.8和53.2.而选择 “对于政策的理解和执行存在差异”和“思维方式不同、沟通难度大”的HR比例也都在40以上。而80后HR则认为最大的挑战来自于“员工需求差异大、众口难调”选择的比例超过了60.由此可见，80后员工对于自身需求能否被满足是十分重视的。
而80后HR与HR分歧最大的选项在于“思维方式不同、沟通难度大”，选择比例的差距达到了15.7，排序差了3位（第2和第5）。差异的存在往往是导致问题的关键，目前企业从事管理工作的大多数还是80前的群体，他们认为和80后沟通并没有太大问题，而80后则认为和领导的沟通存在一定问题，而这恰恰就是问题的关键。
80后HR作为80后员工群体中的一员，同时从事人力资源管理方面的工作，因此，他们的意见往往很具有代表性，值得企业注意。
对于类似的问题，越来越多的企业表示关注，并把解决这样的问题作为解决管理问题的重要项目。太和顾问从2008年起，即开始关注与80、90后员工的出现给企业管理带来的理念上的变革。从数字来看，08、09、10三年来，企业对于这一问题的关注程度呈逐年增长的趋势。选择非常关注、以及关注的企业比例之和从08年的40提高到了10年的60以上。在10年，选择对类似事件关注的企业比例达到了53.2，而选择非常关注的企业比例为8.1.
解决之道——了解、尊重、关怀
员工年龄段的不同确实给企业带来了一些管理上的问题与挑战，而从富士康的结果看，这一问题的解决也确实需要企业提上日程了。从上面的分析看，主要问题集中在解决需求、沟通、尊重和人文关怀方面。
解决之道——实际操作对比分析
从调查结果看，HR认为解决问题的关键在于“了解员工的想法，加强沟通”，选择比例为86.3.其次，选择“从理念到制度，体现对员工的尊重”的HR比例为72.6，在各项解决方案中排第二位。除了这两项之外，“加强团队建设，提升团队凝聚力”、“改善员工之间的关系，营造融洽的气氛”、“丰富员工的业余生活，创造软硬件条件”和“加强对员工的关注”这四项的选择比例均超过了60，分别为66.9、65.3、64.5和62.9.而对于一些比较具体的解决项目如工作价值、培训、职业发展等几个方面选择的比例并不是很高，都在50左右。这主要是因为，不同企业的员工对于这些模块的“需求”不同，企业是否需要加强这些方面的投入，主要还是要看员工的想法。
除此之外，HR比较趋同的认为，“提升薪资待遇”以及“全面提升工作条件与办公环境”这两项硬指标并不能很好的解决类似富士康出现的问题，这两项的选择比例都没有超过30.
而从实际操作的情况看，和HR的认知还是存在一定的距离。其中差距最大的一项是“从理念到制度，体现对员工的尊重”这一项，比例差距超过了30，达到了30.7.实际上这一点做到并不难，主要是企业用工理念的问题，如此大的差距主要是缘于企业并没有从本质上尊重基层劳动者，说难听点就是当作物件、操作机器的机器。这一点如果做到位，使得员工感受到被尊重，企业会收到非常理想的效果。
其次，“福利的自主化和多样化”的选择比例差距也接近30，达到了29.8.虽然有超过一半的HR认为这项该做，但由于其操作难度和刚性成本，企业进行实际应用的并不多。
除这两项之外，还有“加强团队建设，提升团队凝聚力”和“强调工作价值，为员工规划未来”两项的比例差距也超过了20，分别为23.4和22.3.前者由于成本问题再加上制造型企业的可操作性差，实际应用的企业数量有限。而后者尤其是“强调工作价值”部分，往往是做起来比较容易，企业却更容易忽视的一个环节。强调工作对于员工自身的价值对于企业的价值，做好相关的培训工作实际上并不会增加太多的成本，同时也有助于企业体现对员工的尊重。
薪酬方面，实际操作的企业比例要大于认为其能够解决问题的企业比例。确实，薪酬是吸引、保留、激励员工的基本要素，是人力资源管理的首要问题。首先要解决好薪酬方面的问题，企业才可能有精力他顾。
除此之外，HR比较趋同的认为，“提升薪资待遇”以及“全面提升工作条件与办公环境”这两项硬指标并不能很好的解决类似富士康出现的问题，这两项的选择比例都没有超过30.
而从实际操作的情况看，和HR的认知还是存在一定的距离。其中差距最大的一项是“从理念到制度，体现对员工的尊重”这一项，比例差距超过了30，达到了30.7.实际上这一点做到并不难，主要是企业用工理念的问题，如此大的差距主要是缘于企业并没有从本质上尊重基层劳动者，说难听点就是当作物件、操作机器的机器。这一点如果做到位，使得员工感受到被尊重，企业会收到非常理想的效果。
其次，“福利的自主化和多样化”的选择比例差距也接近30，达到了29.8.虽然有超过一半的HR认为这项该做，但由于其操作难度和刚性成本，企业进行实际应用的并不多。
除这两项之外，还有“加强团队建设，提升团队凝聚力”和“强调工作价值，为员工规划未来”两项的比例差距也超过了20，分别为23.4和22.3.前者由于成本问题再加上制造型企业的可操作性差，实际应用的企业数量有限。而后者尤其是“强调工作价值”部分，往往是做起来比较容易，企业却更容易忽视的一个环节。强调工作对于员工自身的价值对于企业的价值，做好相关的培训工作实际上并不会增加太多的成本，同时也有助于企业体现对员工的尊重。
薪酬方面，实际操作的企业比例要大于认为其能够解决问题的企业比例。确实，薪酬是吸引、保留、激励员工的基本要素，是人力资源管理的首要问题。首先要解决好薪酬方面的问题，企业才可能有精力他顾。
除此之外，很多企业针对其行业特点也提出了一些有针对性的建议。其中大多围绕着尊重、关注、沟通、人本管理等几个方面。不少企业提到心理咨询、心理疏导。对于员工数量较多，规模较大的企业，确实有设立心理辅导机构的必要，也有这个条件。但这实际上并不是治本的做法，太和顾问认为掌握员工的想法，解决员工的需求才是关键所在。在这一点上，企业自身理念的转变是最重要的，让员工切实感受到企业的关怀而不是走走形式。同时，企业应加强对于基层管理者的培训，提高基层管理者的整体素质及管理能力，让企业文化、理念、政策等切实的落实到基层。企业的任何变革都是从理念起始到落地而结束，过程中中层起到的承上启下的作用是非常关键的。本次调研中选择加强对中间层管理者培训的HR相比其他选项来说并不多，但却是至关重要的环节。无论选择加强沟通还是加强关注，对于基层员工来说他们只能看到上级领导的表现和做法。因此，能够处理好中间层的问题，是企业解决好员工问题的重中之重。HR应该给予足够的重视，将此环节作为事实改变或者落实政策的钥匙，这样才能够帮助企业走出管理之殇。
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