让培训能够触及灵魂
对于一个团队来说，业务技能方面的培训是基础，但仅限于此是根本不够的。很多人认为，只有在招聘的时候看重态度，然后通过培训来提高技能。因为与提高技能相比，要转变态度实在是太难了。转变态度是培训的最大挑战，但正确认识团队成功的关键要素、遵守统一的价值观念又是如此的重要。所以，在获取巅峰绩效的团队中，我们都看到了有效的转变态度的培训。
芝加哥公牛队传奇教练菲尔杰克逊在1989年上任时，最大的障碍就是乔丹和队友之间是“偶像”和“粉丝”的关系，而不是团队伙伴关系。很多球员都围在乔丹的身旁，羡慕他的独门绝技，这极大的妨碍了整个团队的冲击力。杰克逊通过各种场合向队员灌输这样的观念，即任何成员都只是团队五角星的一个角，每个人都必须找到自己的位置，在每个时刻都要全力表现，都能够以牺牲小我来获取团队的最佳表现，众志成城为着同一目标而努力。他又让乔丹认识到，一个真正伟大的球员要能够接纳队伍最差的队员并使他成为优秀的队员，这才是有所成就的历程，也是获取总冠军的唯一途径，而其回报也将远远超过个人的明星地位。在菲尔的调教下，公牛队最终成就了六连冠的辉煌。
让危机不再是危机
成员的主动退出将给团队造成最直接的威胁，引发团队危机，因此必须建立以预防团队成员离职为主的危机防范机制，现提出几点建议，第一，团队内部通常的交流，团对成员在工作分工的基础上，对其他成员的工作有基本的了解;第二，广泛的交叉培训，鼓励团队成员与大家分享所在专业领域的知识进展;第三，团队成员的支持协作，在工作分工中使用“A/B角色”，即成员在完成分工职责的同时，还承担辅助其他成员完成工作的职责;第四，与组织内部的与团队关键职能相关的部门保持紧密的联系，建立后备梯队，应对团队成员离职后的的被动局面;第五，逐步建立、完善企业的职业生涯管理体系，注重人才梯队建设。
曾听过某位民营企业的老板对着手下说，作为管理人员要“惜位如金”，即设置岗位一定要注重经济性，“一个萝卜一个坑”，不能轻易的作出承诺。这种观点很具有代表性。如果将人力作为成本来看待，控制成本是无可厚非的。但对于重要的核心团队成员的配置来说，适度的冗余将是必要的措施。一位国内知名的房地产商在回忆起自己的某个高级团队一夜之间被全部挖走时仍心有余悸，因为自己当时根本没有“余粮”。而在有些企业，团队中的“关键先生”们忽然离去之后，企业会在短期将空缺的岗位补齐，“替补”们毫不逊色，团队运作基本不受影响。企业的“功力”差距由此可见一斑。显然，后者更注重人才梯队建设，有着规范的职业生涯管理体系并能够一如既往的坚持执行。
让老板站在你这一边
“巧媳妇难为无米之炊”，团队就像巧媳妇，水平再高、能力再好，如果组织的老板不给米，团队也难出绩效。所以，团队要成功达到目标，仅靠自身努力是不够的，必须得到组织领导者的支持。作为团队领导者，要有效承担起“大使”的职责，与组织领导者建立良好的沟通关系，制定合理的团队目标和规划，争取所需的资源，及时向领导者反馈团队运作信息，就团队运作中遇到的关键问题交换意见、达成共识。
这个过程中，团队领导者的沟通、影响能力就很重要。秦朝之所以强大，“商鞅变法”起了重要的作用。对于组织领导者来说，没有哪位不希望自己的组织强大，但要通过风险较大、伤筋动骨的“外科手术”方式来实现，则必然会慎之又慎，更多的是希望通过渐进式的“中医疗法”来解决。而商鞅先生是位“西医”，那他是如何说服秦孝公对秦朝实施“外科手术”的呢?首先，商鞅能够准确判断组织领导者秦孝公的需求，当谈及“帝道”、“王道”时，孝公的反馈是“一万年太久，只争朝夕”，商鞅做出了秦孝公的需求是“尽快做大做强”的“霸道”准确判断，立即调整沟通重点，专论“强国之术”，很快得到了秦孝公的认可。第二，帮助领导者树立信心。秦孝公也担心变法会引发争议而有些犹豫，变法也遭到朝中的一些大臣的反对，但商鞅依然靠“三代不同礼而王，五伯不同法而霸”的系统、雄辩地论述说服了秦孝公，帮助他坚定了变法的信心。
总之，团队运作方式，更像一把双刃剑，功效如何，既要评估剑本身即团队的质量、锋利与否，又要评估剑的使用者既组织的能力，是否长于剑道，只有两者兼备，才能达到“人剑合一”的预期效果。组织领导者在引入团队运作方式之前，可先评价组织的系统与这种方式的匹配性，进行适应性调整。而团队领导者，要对团队运作过程中的问题有一定的预见性，以制定策略有效应对。
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