企业的利益相关者也可以分成不同的类型，根据利益关系的大小和价值观的认同度可以将相关者分成四类，对于不同类型的利益相关者分析采取不同的对策。企业与认同企业核心价值观的个人之间，会建立一种相互依存、共同发展的关系。

　　不认同企业的核心价值观，但是同企业有重大的利益关系，会导致企业和个人的关系分裂。例如董事会成员价值观不同就会使董事会分裂，所以，要依据价值观认同构造董事会。对于不认同核心价值观，而利益关系又比较小的个人，企业需要与之磨合，修正彼此的价值观以达成调和。对于认同核心价值观，而利益关系又比较小的个人，企业比较容易处理，相互适应就可以了。

　　卸磨杀驴对不对

　　卸磨杀驴是对还是错？站在主人的角度看，没有磨了，驴没有用了，也养不起驴了，杀驴是没有办法时的办法。而站在驴的角度，杀驴是不对的，但是驴是无奈的。给驴的忠告是，发现自己没有用的时候，要提早开发新的技能，能够从事别的工作，比如说变成马，或者回归自然。

　　刘邦打下天下以后，张良告老还乡了，而韩信却还在跟随刘邦。韩信在被刘邦杀害的时候发出了"飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹；敌国破，谋臣亡"的诰叹。这是为什么呢？

　　韦尔奇用人图可以解释得很清楚。

　　武将们打天下的时候有能力，同一号人物的价值观是一致的，荣华富贵，共享天下，平起平坐。当打下天下后，武功就没有用了。最关键的是一号人物的价值观变化了，由平分天下变成了独享天下。这样武将们就从认同―有能力的使用角色变成了不认同―无能力的离开角色，所以就有了"卸磨杀驴"的现象。

　　开国元老们最好的出路就是出将入相，转换角色从武将变成文官，如唐太宗的武将李绩和侯君集。因此，开国元老们要修正自己的思想，跟上环境的变化，尤其是跟上一号人物的思想变化，才能够继续在这个组织当中存在下去。这种转换符合了组织期望的有能力且价值观一致的要求。

　　把组织比喻成一棵树，以价值观为本就是树根，如果没有了根，树就难以存活，树根必须同树的大小、质地相匹配。企业要以人为发展的根本，但个人必须在能力和价值观上符合组织的要求，企业需要剔除那些不符合企业要求的人，而保留符合企业价值体系要求的人。

　　一个搞戏曲的男人，退休了靠拉板车养家糊口。还要养活离婚的儿子扔给他的孙子，老伴还偏瘫。虽然辛苦，但很乐观，电视节目就把他作为正面的样板来介绍。

　　人在年轻时靠精力做事，年老时靠经验做事。年老了还要靠残余的体力谋生，是对自己的摧残。如果这个人在年轻的时候有人启发他练个乐器，也可以退休时教孩子乐器，收入也会不低。

　　一些道理，年轻的时候知道了终生受益，年老时才知道悔恨终生。

　　给大家的忠告是：打造不随年龄而衰退的核心能力，这样下岗和受穷的永远不会是你。

　　以价值观为本用人

　　由于组织由人构成，物以类聚，人以群分，所以组织内部会有各种圈子：同学圈、校友圈、同乡圈、亲属圈、老上下级圈、师兄弟圈、协会圈，等等，各种圈子多了，圈子的力量大了，就会影响组织的正常发展，这个组织就会被圈子套住，成为一个被捆住手脚的巨人，难以行走。用人图也是一个圈子划分的标准，可以用它来规范其他的圈子，使得其他所有的圈子在用人图的规范下为组织所用。

　　郑州金誉实业有限公司董事长李中灵先生曾说过："在录取员工的时候，在满足标准的前提条件下可以优先录取亲戚。但是来到企业以后亲戚关系就不再有效了，亲戚关系是在骨血上的联系，同组织的亲戚关系是能力和价值观的联系。能够在企业中存在就要同企业有亲戚关系，可以用两个指标衡量：有能力，价值观符合要求。

　　李中灵面试时重视的另一个关键点是孝："如果面试者对自己的父母不孝，我也不敢录取他。父母对他恩重如山还不能赢得他的认可，别人更不可能与他交下朋友。"

　　论语中说："其为人也孝悌，而好犯上者，鲜矣。不好犯上，而好作乱者，未之有也。"孝的人，一般不容易犯上作乱，也就是逆反心弱，配合与服从度高，容易训导成优秀的员工。

　　以价值观为本的领导可以改造家族企业，这需要放弃小圈子的利益，维护大局。形成决议的时候可以有不同的声音，一旦决策后就要坚定地服从。

　　以价值观为本领导企业，有利于各种圈子有共同的运动主线，不破坏小圈子的存在，又维护大局的利益。一个组织内部有许多小圈子，用价值观领导理论可以理顺这些圈子，以组织的目标为中心形成一条珍珠项链。

　　柳传志在实施多元化战略时认为，多元化会与企业采用事业部制相矛盾，因而要做成子公司的形式。他认为子公司最大的问题是领导人本身是不是真有能力，联想分拆时他最主要的工作就是选人，这个人必须具备进入该业务领域的能力。当时他考虑的一个比较重要的问题是应该从外边选人，还是由自己培养人来做。最后柳传志强调，这个人一定要把忠诚于联想的事业放在突出的地位。

　　人们能够成为什么人是基本价值观的产物