第一阶段，美的集团初创时期，产品种类较单一，采用直线职能制组织架构，业务发展无需更加细分的其他组织结构;满足当时的生产需求，对一定时期内对美的的发展带来一定的推力;改革开放初期，市场竞争并不激烈，企业处于高速发展状态，原有的组织有一定的适用性。

　　第二阶段，1997年美的规模迅速扩张，走多元化扩张之路，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。美的开始了全面的组织改革，即进入了事业部制组织结构。变革前，这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确、产销脱节等问题。后来通过设计事业部制的组织结构，各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。

　　第三阶段，2001年以后，随着竞争的加剧，美的集团开始进军不相关产业，在此美的又进行了组织结构的深化改造。美的发起了全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，美的的组织结构进入了一个新的发展阶段。

　　美的集团组织结构调整的脚步与其发展的脚步相适应。从小型加工作坊到独立生产单一产品，再到多种类发展，其后向多元化转变，再到跨领域跨行业发展。美的集团自身的发展要求其本身制定出有利于自身发展的组织结构和管理模式。

　　怎样提升民营企业的组织战略：

　　一、相机而行，伺机而动

　　我们为一家太阳能热水器企业(简称M公司)作贴身服务，该企业为国内H知名集团下属公司。在H集团及M公司高层借助外脑的战略引导下，成功地跨入了国内太阳能产业领域一流企业行列。

　　在现今风云变换的市场中，企业想要实现自身战略的短期目标，可以依靠特殊的市场机遇和企业领导超前的经营理念等，体现在企业的市场业绩及利润等短期目标。但是，又如何保证企业的可持续发展，从而达成长期目标呢?实践证明：在企业已经基本上清楚战略的前提下，要求领导者具有先进的经营理念、拥有世界先进技术、高质量的产品等因素之外，还要高度重视企业内在资源的文化素质的建设，保持和不断提高自身的核心竞争力以求不败。

　　笔者认为，M公司已经进入了发展中的一个转折期，拥有集团的支柱及丰富的可共享资源，并且保持高速发展的态势，但是，M公司的发展已经跟不上集团老板(前提是老板的强势思想是正确的)的思想要求了。

　　怎么办?在现阶段，M公司需要系统思考制定全新战略，强化组织战略实施能力，对外运用新营销的“一个声音、一个形象”进行整合营销传播，内部坚定运用营销管理的PDCA，将基础工作夯实，进行战略转型，与集团的大战略思想统一，并确保组织的长期可持续发展及战略目标的达成。