公司就已经在这方面享受到实在的收益。2002年到2003年时，华为甚至在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥(思科公司的标志)，这可能直接引发了次年思科与华为的官司。从那以后，思科改变了游戏规则，转向西方公司有优势的服务和用户体验领域，从而将竞争对手转向微软、Google等与其遵循相似游戏规则的对象。
这些都是注重过程的领域，显然是只重结果不重过程的华为的软肋。实际上，中国企业在这方面都不具备优势，中国的外包服务业务一直落后于具有较强“仆人”文化和喜欢严密逻辑推演的印度人。虽然华为等公司近年也开始提出要向服务转型，但无论是中国人员众多的运营商、还是它自身的商业模式，都注定不是容易的事。美国分析机构Heavy Reading的首席分析师Graham Finnie认为，华为的优势在于较强的技术实力，能对运营商需求立刻作出反应，并提供全面的解决方案，但华为如大多数中国公司一样，弱点在于服务和售后支持。
上善若水，才能战胜不确定性
这样的商业趋势还可能对企业的运营模式产生根本性改变。在融合的环境中，将没有任何一家可以解决所有问题，也没有谁可以单独承担可能面临的不确定性，开放合作将成为一种趋势，“狼”只会被孤立。
迄今，华为模式都建立在一个高度紧张的链条上：一方面依靠股权激励和高额奖金等物质刺激，把每个人身上狼性激发出来，让他们通过高负荷的压力和劳动，努力获得好的绩效结果，把中国在劳动力成本上的红利挤压到不能再挤;另一方面，将所有的合作者视为实现这一目标的手段，华为历史上虽然同3COM、西门子等公司都有合作经历，但这些合作从一开始就不顺畅，在这方面即便是客户也不能幸免，据说华为常常是先超低价拿单、后以种种借口拖延工程进度要挟涨价;而对于竞争对手则毫不留情，即便损害行业的整体发展和自身的短期利益，也不在乎。
这种模式尽管让华为在那些对价格敏感的客户、决策常常取决于某一两人的招标中享有很大优势，很大程度上成就了其全球份额的较快上升。但“人无善志，虽勇必伤”，这也让华为四面树敌。比如它在印度一直都进展不顺，投资申请屡屡受阻。相反，一直奉行“以和为贵”的中兴在印度的业务则稳步增长，2007年超过7亿美元，在CDMA手机市场的占有率已经超过三星位居第二。华为的收购从某种程度上也可能受到了影响，这几年它先后尝试过收购马可尼、3COM等公司，但最终都因为政府干预没有如愿，竞争对手对它充满警惕。
除此之外，一直奉行的对员工的高压模式，也可能走到尽头，中国员工正在提高其对生活质量的要求，并可能在付出与回报的比例上要求更高，而华为现在的薪酬水平在行业已不再具有决定性优势。近年接连发生的员工非正常死亡事件，已给这种模式敲响警钟。这一直是华为整个商业模式中非常关键的一环。
三星在处理这种问题上则明智得多。2002年4月，三星市值首次超过索尼时，李健熙的第一反应是发布要求集团所有员工必须低调、尽量不会惹怒索尼的“五条诫命”，还发布四个基本的行事原则，即正直，以备不测，节约成本，与消费者保持密切联系，甚至要求三星集团旗下的保险公司三星火灾和三星生命等放弃过去过度竞争等不合理的营业习惯，以正道经营。这种策略为其最终成为一家世界级的备受全球商界尊敬的领袖公司创造了良好氛围，使其在未来每个方向上都有巨大潜力。
老子说：“上善若水??以其不争，故天下莫能与之争”。如果说过去“争”的文化让华为的模式得以运转的话，那么在新的产业生态中，则需建立一种海纳百川的包容系统。目前可能是华为在过去模式下完成规模领先的最后一次机会。以2008年第三季度为例，在该季全球67个移动基站合同数中，华为获得了43%。而在这之后，则需要新的规则，这样才不至于在下次危机中被更能适应新环境的对手超越。
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