此前，外聘的人力资源部负责人（原IBM公司）也在数月前离开了海尔。

　　海尔一位本部长 （指子公司总经理）不无担心的表示，“1+1+N”有可能成为“夹生饭”。流程再造的成果也很难马上显现出来。对于流程再造的价值评估，也比较困难。

　　变革阵痛

　　陈广乾曾经是惠普的顾问，后来加盟海尔任首席信息官，为海尔的流程再造、解决信息孤岛问题立下汗马功劳。

　　2007年4月26日，海尔集团为了加快国际化进程，开始1000天流程再造的管理变革。

　　在千日再造中，为了改善人力资源的状况，海尔开创了“1＋1＋N”模式。第一个1叫“外1”，是代表国际先进水平的专家；第二个1叫“内1”，代表海尔原来的管理者：“N”代表团队。

　　“‘1+1+N’到最后必须是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是很大，只能以投入产出来算。我们现在想的也是在探索之中的事，会不会一定能行呢？还很难说。”张瑞敏曾表示。张瑞敏预测，在流程再造过程中，一定会有很多“阵痛”。

　　梁旭与陈广乾的融合，曾被认为是“1+1+N”模式的一个成功案例。

　　梁旭，原海尔集团IT事业部部长。从1999年进入海尔以来，在推进实现海尔管理创新和品牌国际化上起到了重要的作用。海尔的“流程再造”工程启动后，IT事业部归到了陈广乾领导的新部门——PSI.

　　据说海尔集团高层经常拿陈广乾来举例。“陈广乾和我们原先这块工作的负责人一起工作，现在工作得很好。大家的目标是一个，就是打造世界上信息化第一的信息系统，他俩协调得很好。”

　　但据海尔内部传出的消息称，梁旭已在数月前离开海尔。流程系统创新是海尔千日流程再造工作的核心。业界认为，梁旭和陈广乾的先后离职将使海尔PSI（流程系统创新部）的工作遭遇重创，这个部门的“1+1+N”的人事结构受到很大影响。

　　业界对于陈广乾离职的猜测也有不同版本。

　　国内知名管理专家陈明亮对本报表示，海尔流程再造属于企业行为层面，改善行为，必先改善理念。理念的再造也许更加重要，也更加艰难。如果专家无力改变其思维模式，而单纯去改变其行为，变革就起不到相应的效果。而专家能否真正发挥其作用，与企业是否有充分的授权、是否有资金、人员等相关资源的倾斜都有很大的关系。

　　“外部专家”遭遇尴尬？

　　在千日流程再造的管理变革中，海尔集团各子公司在集团的统一推进计划指导下，有聘请专家任职的，也有请国际化大品牌公司担任咨询顾问的，希望能够尽快跨越国际化这道坎。

　　海尔洗衣机是在千日流程再造工作中，与国际化大品牌合作动作比较大的下属企业之一。与梅塞德斯奔驰技术有限公司在推进精益化管理方面的合作曾经受到广泛关注。

　　然而，这一场合作目前不欢而散。上海梅塞德斯奔驰车辆技术有限公司主任顾问施增虎12月9日对本报表示，与海尔洗衣机的合作并不愉快，他们“把专家当摆设，提的建议放在那里，请来的专家也不善待，成立的‘改善团队’共11个人，但中途换了9个人，要做的精益管理已经走样了。”

　　据悉，海尔洗衣机一再推迟向梅塞德斯奔驰支付15万元咨询款，虽然该本部负责人曾经以人格担保最后的付款期限是11月10日，但目前已经距离此合同应付款的期限拖延了3个月，“海尔说的和做的不一样，此前还从没有碰到这样的事情。没有想到大品牌也会出现这样的事情。”施增虎表示。

　　据悉，梅塞德斯奔驰方项目负责人可能因为这件事要在明年被迫辞职，“因为我按照海尔的承诺向总部汇报，结果海尔一再无理由拖延，总部认为我工作不力，已经不再信任我了。”这位负责人表示，“15万这个数字不多，但感觉很不好。这件事不是钱多钱少的问题，是诚信的问题。”

　　一位海尔聘请的“外部专家”不无担忧的表示，海尔亟需解决的或许不是流程问题，而是文化问题，感觉海尔企业文化中存在一些不健康的成分，具体体现在一些管理人员目中无人、不尊重合作方、不善待员工、甚至谩骂员工、只报喜不报忧等等。这些文化问题可能会慢慢导致企业真正的危机。

　　群益证券研究员胡嘉铭12月10日表示，海尔模式是早些年的管理典范，但随着发展，目前却显得落后了，管理效率不高的问题也显现出来，流程再造的必要性也显现出来。但流程再造是否能在短期奏效，还难以判断。而且切入点应该放在哪里，原来管理的东西哪些需要强化，哪些需要摒弃，都需要判断和甄别。