模式存在很大的不合理性。本质上，先发达国家的企业和劳动者都享受着某种类似殖民者的特权，他们通过先期建立起来的标准和知识产权方面的法律，在一个类似封闭的国度里享受超高的回报。在通信技术领域，这些老牌公司其实享受着与其真实价值不相符的高额知识产权回报，它们的所有优势和商业模式都是建立在这些排他性的技术秘密上的。

　　现在华为这个搅局者出现了。利用中国劳动力和知识产权等方面的巨大低成本(据说即便到今天，中国研发人员的工资仍只有发达国家同样人员的30%～40%左右)，最先它通过进入国外设备商已经很成熟的产品——交换机领域，通过人海战术，进行短期破解。这让华为的产品成本极低，而其质量虽然可能不如欧美厂商，但这没关系，由于欧美厂商的价格很高，华为提供一个足够低的价格，这个价格不但低于国外厂商愿意接受的投资回报率，甚至可能低于他们的成本，足以打动客户去牺牲部分产品价值。与此同时，由于在中国，华为可以接受一个更低的投资回报率(资金成本等都较国外低)，这又让其可以获得生产成本以外的额外降价空间。

　　等到掌握了一定技术，华为就可以将这种模式复制到更为先进、但方向明确的产品上，其开发成本因为学习曲线的关系可能并不会有大幅的提高，但对国外公司而言，由于在这样的产品上短期成本更高(因为摊薄的时间还不够长)，而投资者对其回报率也期望更高，但华为的预期却不必有很大的提高。结果是，在那些新产品上，华为可能可以获得更大的比较优势。如此往复，整个电信设备业的产品生命周期实际上就被大为缩短，而华为的优势正是建立在这种生命周期后期薄利多销的基础上的。这就是为什么华为无论是在传统的GSM还是眼下的WCDMA上，都能继续用价格战让对手鲜有招架之力的原因。

　　在这些方面，其他中国公司同样也可以具备，但华为的独特就在于，它对这种模式的局限性和优势都很清楚，即它只对那些方向明确的产品有效，比如十年前大多数专家就已认同WCDMA是趋势的观点，华为便开始在这个领域实施专注策略，(华为内部叫压强原理)，将有限的资源投入到这个领域，实现近年的突飞猛进。但在那些具有不确定性的市场，比如早期的CDMA、小灵通、TD等领域，它在很长一段时间都没有真正全力以赴，但当这些领域逐渐明了时，它又会故伎重演。电信市场的特点(一旦进入，就能在后续的增容市场中占据主导地位)也让不是上市公司的华为不必在乎短期的得失，这更加强了其有效性。

　　融合成为游戏新规则

　　但是，物极必反。经历过数次金融危机和经济衰退的洗礼后，西方公司和社会都会做出改变，他们可能会降低回报预期，主动降低自己作为先发达国家在许多领域享受的先占优势，更努力劳动，降低劳动报酬中相对发展中国家市场的议价部分。到那时，全球的劳动者都将是平等的，只能获得与自己生产效率和能力相符的回报;如果不是，这个工作机会就将流失到发展中国家和更愿接受较低工作回报率的国家去。

　　到目前为止，这些公司员工的生产效率仍远高于华为，华为所获得的胜利依然是数量上的。对华为而言，最热门的依然是“国际市场”、“销售额”、“价格战”这些具有浓厚数量导向的话题。

　　它似乎坚信，数量到了一定程度就会战胜质量。这在某种程度上是对的，因为如果按现在的逻辑继续发展下去，总有一天设备领域都将演化为一个单纯的商业市场，讲求单纯的投资回报率，这时价格上更占有优势的华为将迎来胜利。

　　也可能不是，因为最终这些曾成功经历了数次转型的公司中的一些，会调整自己的商业模式和成本结构，在另外一个领域重建自己的优势地位，即同消费与体验相关的服务领域。这些领域本质属于文化的范畴，在这方面，在相当时间内，中国劳动者的感受能力都将处于劣势——发达国家的劳动者在消费上积累的经验将使它们持续享受优势，就像文化一样。此外，在消费者市场，定价体系完全不一样，理论上每个人都可以接受一个与其满意度挂钩的价格——除非这些消费者成为一种功能品，不再具有差异化的定价成分，就像工业品一样。这种差异化多元化的问题需要更复杂管理的支撑，而这是它们的优势所在，它们也肯定会把整个产业往这方面推动。

　　实际的技术和应用也似乎正朝着这个方向发展。过去关于服务、3C融合等等很多只是说说而已，但现在已取得了很大进展。到2007年，爱立信的服务收入已占到其全部收入的1/4，另外它在既有网络上超过30%的保有量，也将使其在利润更高的软件、网络扩容和升级服务占据有利位置。在融合方面，到了后3G时代，LTE已经成为共同的演进方向，到时互联互通将成现实，电信、互联网、IT、媒体和娱乐的融合将更加容易，所有方向都将指向最终使用者(无论是终端和服务消费者，还是商业客户的具体使用者)，帮助其提升体验和解决问题的能力。