企业家精神又称为创新精神，随着经济全球化的发展，企业外部经营环境变化越来越频繁，企业经营活动越来越外化为一种动态活动。这种环境的变化在企业内部表现为管理行为的适应性与创造性，企业通过对组织内部可控因素的创新去适应外部不可控因素的变化。管理学家们则愈发倾向于将创新作为与计划、组织、指挥、控制并列的管理的第五项职能。创新作为管理的一项单独职能并不是体现在自身成为管理活动的一个阶段，而更多的是贯穿于其他职能之中西蒙提出“管理就是决策”，决策可分为程序化决策和非程序化决策，由于非程序化决策没有固定的方法与程序，更多的是依靠企业家个人的才能，因而是判断个人是否具有企业家精神的标准，是企业能否经营成功的关键，企业的发展过程就是创新与维持的矛盾斗争过程，熊彼特认为创新是社会发展的真正动力，能使经济摆脱原有的静态经济的轨道，并导致一种非连续性的质的发展过程，这种动态的发展过程只能依靠企业家创新行为。

　　一、企业内部的创新与维持力量的比较.

　　随着市场竞争的日益加剧，缺乏创新精神的企业举步难艰，企业内部创新与维持的矛盾更加明显，越来越多的企业陷入到“维持与创新的困境之中”。一方面，需要保持自身的动态性、多样性和差异性，充分利用分权建立柔性组织结构以具备主动与快速反应的创造能力，面对消费者需求的多样性，市场细分的差异性，采用不同的营销策略，面对不同的国家与地域，采用不同的管理风格与文化观念。另一方面，环境的多变及竞争的激烈要求组织进行严格的集中管理，以集中资源，保持组织的稳定性与凝聚力，减少决策与行动上的时间延误，降低由于创新而引起的组织内部的混乱。创新与维持、动态与稳定、多样与单一、分权与集权的矛盾斗争在组织内部就从来没有停止过。一方面，销售、生产、会计、行政法律、人事部门是企业稳定力量的代表；另一方面营销，R＆D、财务、人力资源管理是企业创新力量的代表。在传统的计划经济下，企业是政府的生产部门，其自身的创新功能比较弱，组织结构设置大多是具有稳定功能的职能机构，随着市场经济的建立，营销、 R＆D、财务、人力资源管理等极具创新欲望的部门替代传统部门在企业组织中占据着核心的地位。推动创新的因素主要表现在：(l)企业外部经营环境的变化。(2)市场竞争的加剧。(3)组织自身因素的变化。(4)领导者的性格与行为。而抑制创新产生的因素主要体现在(l)企业内部资源的有限性与财务预算约束。(2)组织短期目标的追求。(3)组织自身的惯性。(4)管理者对既得利益的占有。(5)人类对未来不确定性的恐惧。近几十年的经验表明在创新与维持的斗争中，推动创新的力量越来越占上风，从企业组织结构的变化轨道上，我们就可以明显地看到在两类因素的影响下创新与维持力量的斗争过程。从职能部门化——产品部门化——区域部门化——矩阵结构的变化过程就是通过分权化而在制度层面上创新产生的结果，维持的作用不能仅仅是稳定，更重要的是为持续创新造就一种有机环境，创新是维持的基础，维持是为了更好的创新。

　　二、创新是企业生命周期发展阶段的标志.

　　创新是企业得以成长、发展、延续的动力，没有创新的企业迟早是会死亡的，创新又是企业生命周期发展阶段的标志。在企业发展的任何时期，官僚主义与创新精神都是一对矛盾的统一体。按照王佳贵的研究，我将企业生命周期分为创业期、成长期、成熟期、衰落期，蜕变期五个阶段，其中蜕变期指的是企业在衰落过程中的合并、兼并、被兼并等行为后的延续期(当然并不是所有企业都必须经过这五个阶段)。在创业期，企业的规模较小，结构比较零散，创业者与员工都具有较高的工作热情与极大的创新欲望，这时企业的创新精神处于较高水平，随着企业的成长，逐步建立起自己的规章制度，企业的官僚主义倾向增强，管理层次有增加的趋势，这时企业将面临由于创新精神丧失而导致的“成长中的陷阱”，很多企业由于在此阶段不能及时进行“第二次创业”而失败了。如果企业能够很好地将创新精神制度化，创立具有自身特色的企业文化，便能够保持良好势头，进入鼎盛期-成熟期，在成熟期，企业找到了创新与维持的平衡点，企业处于最佳状态，随着企业规模越来越大，形式主义与官僚主义越来越严重，创新精神越来越少，企业开始步入衰退期，这时惟一的办法是采用合并、兼并、收购等方式接受外来新鲜血液，利用“外来者的比较优势”，重新找到创新的源泉，国际上许多大公司之所以成为长寿公司，正是由于他们很好地应用了资本运营的方法，有效地保持了企业家精神的存在，对我国大多数国有企业而言，其建立初期就十分缺乏企业家精神，改革开放20年，在向市场经济转制的过程中，由于制度的变迁，短时期内有过创新精神的涌现，但是缺乏创新制度的保证，企业很快就进入了衰退、甚至灭亡。这可能是国企失败的主要原因所在。

　　总之，创新贯穿于企业生命周期之中，是企业生命周期发展阶段的标志，保持企业的创新精神，是保持企业竞争力的关键。

　　三、企业的变革——建立具有企业家精神的企业制度与文化.

　　创新的产生源于系统内外各种要素之间不稳定而产生的冲突。如果组织能够充分宽容和利用这些冲突，便会导致创新的产生；相反，如果没有协调冲突的机制，而是一味压制创新的产生，便会导致组织的僵化。根据“冲突价值论”的观点，冲突本身既有不利一面，也有有利一面，冲突产生创新。企业一味地为了追求管理的容易，消除差异性，产生依赖性，很容易使企业失去创新精神。为避免由于创新而产生的组织的不稳定，企业必须建立宽容、协调创新的文化与制度。国有企业由于产权的特殊性，则更要注重成熟期的企业家精神的制度化，建立具有企业家精神的企业文化。

　　现代企业组织理论认为高度集权化的组织不利于创新的产生，而革命性的创新多发生在更为复杂的分权化的组织中。在成长期，企业多采用直线制的集权式组织结构，直线制有利于集中资源，形成统一决策，但抑制了个人的创造力。扁平式的组织结构具有较少的管理层次、较小的经营部门、较小的项目团队，更有利于创新的产生。将维持性的组织结构转变为创造性的组织结构，建立以营销、 R＆D、财务、人力资源管理为核心的、符合自身企业文化特色的组织形式是成长期企业的当务之急。

　　国外研究表明，3／4的创新与发明来源于顾客的建议与市场调查，只有1/4的创新纯粹来源于先进制造技术，促进潜在创新者与市场需求之间的沟通有利于创新的产生，成长期的企业往往对创业期产品“恋恋不忘”，难以超越自我。这样本应该成为企业经营核心的市场营销部门往往退化为产品销售部门，很难真正捕捉到市场机会。转变经营观念，强化市场营销售部门的地位，加强技术开发与营销部门之间的协作，有利于产品与服务的创新。创新活动是需要大量资源的，熊彼特认为创新具有规模经济的问题，小厂商不能为创新活动提供费用。而大厂商能够具备用于潜在研究开发的费用，则能更大限度地从事创新活动。以短期目标为导向的成长期的企业与以长期目标为导向的创新之间存在着很大的矛盾，企业从稳定性组织结构为核心向以创新性为核心的改变过程中应强对创新部门的资源配置。事实表明，企业生命周期中的企业家精神，成为企业发展的动力。如何将创业期的企业家精神制度化值得我们大家探讨。