发现、发掘与发展每个人的领袖潜质，积极探索领导力培养的途径，是创新人才培养的重要组成部分。领导力培养是信息时代的呼唤，也是所有人发展的需要，更是实现人生价值的必然条件。领导力培养是有其理论基础、政策基础和实践基础的，要从条件营造、课程资源建设和评价体系改革等多方面着手，推动社会人才领导力培养的探索与实践。

    我们可以看到，领导力培养显然不是培养如何借助权力，动用权威，来让部属对自己分担的目标负责，而是能让员工自愿对目标负责，这是衡量领导有效性的唯一标准，领导者能否做到这一点，要看他能否给到追随者下属感到所从事的工作是重要的和有意义的；社团感，领导者能帮助他化解人际关系冲突，能给到鼓励，与其他成员能围绕团队目标展开分工和合作，从而使他对团队产生归属感，使他由衷的发出感叹：啊，我终于找到组织了，不再是只飘零的孤雁。人们从参与工作中能享受到自我实现的成就感。

    在现实中，企业从上到下各级主管都是即扮演领导者的角色，又扮演管理者的角色，这两种角色分别要求不同的一套活动或职能。这二者之间的区别如下：领导者的首要职能是描绘愿景和规划战略规划，这需要他即要有良好的商业感觉，还要有胆魄扮演好探路者的角色。管理者的首要职能是聚焦在战略之下做好计划和预算，这时他扮演的角色是团队行动步调的设定者，需要他关注细节，还要具备严密的逻辑推理能力。

    尽管不同组织的领导力培养和提升目标是不同的，但领导力培养和提升的目标，愿景规划及战略制定能力提升目标，经过培养，领导者能够对客观环境的变化具有敏锐的洞察力，能有效预测经营形式或者是环境的变化趋势，形成分析问题或分析市场的独到方法。能较准确的预测和选拔组织发展所需要的人才，为员工能力的提高积极寻找机会，满足组织发展的需要；能够采取高效的激励措施，提高员工的积极性和满意度；能较好的宣传贯彻企业文化，使员工对企业有归属感，最终达到团队成员能将组织利益和客户利益相联系，在组织和客户之间建立起长期稳固关系的目的。

    中外无数企业的实践证明，每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长，优势的企业文化是一个企业最宝贵的精神财富和经营优势。IBM董事长小托马斯。沃森曾说：“一个组织与其他组织相比能取得何种成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源、组织机构革新和选择时机等重要的多”。个企业的文化，也是公司考核和评介员工的标准。企业最高领导者，是企业文化的最主要体现者。企业文化的养成，首先需要高层领导做出表率，然后企业各级管理者也要成为恪守企业价值观的标杆，这样才能共同带动全体员工形成企业文化。这种文化实现的过程，也是领导力培养的体现过程。

    很多企业在选拔储备干部的时候存在一些误区，有的是凭借员工对企业价值观的认同，有的是单凭业绩，这两种方式都不合理，避免这种情况发生的做法是：以员工对企业价值观的认同程度和绩效两个方面为科学基准，构建业绩与价值观的认同矩阵，再以此为根据，确定领导力培养对象。哪些价值观认同高、业绩也表现卓越的人可作为高管的储备人才来进行领导力培养，哪些价值观认同高而业绩中等、或业绩卓越但价值认同低的人可作为中基层干部的储备领导人才来培养。