测评工具
一般有360度、文件筐练习、测评中心法等等，这些找到咨询公司他们都能告诉你，但是晚关键是要找到适合自己的。比如说360度评估，一般是这个人今天做了什么，现有表现；测评中心主要是未来有没有潜力；性格倾向测试，测评风格类型。
我们的360度评估是分为六个导向，360度评估有非常多工具，但是不要随便用，有效有两个关键：一是量身订做，结合企业实际做的。二，评估出来的东西要和后面的发展计划匹配。测评中心是一个比较整合的方法，能够用多元的方法从各个角度考核到底处于怎样的情况。这些工具评估出来之后，就可以形成测评结果、发展计划变成整个公司的测评结果，测评中心的投入是比较大的，但是做相对比较有效。
测评的目的是发现员工今天领导力状况和我们希望发展的领导力状况之间的差距有多大，比较有效的方法，一个是轮岗，尤其是中高层管理团队，课堂培训、评估机会，这些工作比纯粹上课效果好得多，在实际工作中产生效果。提升方法我就不展开了。
职业经理人
前面是典型咨询公司会给大家介绍的都是，真正要培养领导力，理论不能说没有用，但是不是最重要的。对于我们这些企业到底如何发展领导力？我们看到有一些典型的例子，来自员工的呼声：华信惠悦Work AsiaTM调查发现：除了薪酬，员工最为不满的是本公司的领导和管理效能，尤其是对基层主管和中级管理层。
成功的老板和成功的团队VS郁闷的老板和郁闷的团队
中小企业老板辛辛苦苦把企业拉扯大，他们会非常自信，甚至自负，这个时候会对员工不满、对下属不满，老板会很郁闷。作为下面的团队，他们更郁闷，我知道你要培养我，你有事情让我做，我刚做你就抢回去，我根本发挥不了我的能力。这是非常多中小企业的现状。
专制式领导VS民主式领导
我们的老大很多都是专制式的领导方式,空降兵的杀伤力和死亡率，空降兵存活率一般会比较低。
当企业发展到成熟阶段的时候，从创始到成长、成熟的阶段，下一步再要发展会有很多瓶颈，怎么把业务做大？越来越多的企业用经理人，但是他们要知道经理人一般是职业经理人，普通经理人只是帮老板干活的。经理人会成为职业特色，会发挥他们的价值，他们很专业，有自己的专业分工，另外是通过合约的方式为公司工作。他们有流动性，今天在这里、明天在那边，怎么把这些人留下？对这些人肯定是绩效考核方式。
职业经理人现在有一些变化，除了通常做的职业经理人都是公司的管理团队，另外有一些专业经理人。另外还有独立职业经理人，这类经理人对企业的发展、成熟非常有帮助，但是这点在国内还只是摆设，但是是未来的发展方向。
华为真的是一个非常了不起的企业，他们一步一步开始把自己做成国际化企业，中国企业特征已经不那么明显了，他们之前一直在学IBM，现在确实已经学得很像了。1997年，华为开始员工职业化发展制度体系的建设，其核心就是任职资格制度，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。资格就是一个箩卜一个坑的意思，萝卜是经理人，坑越大对人的要求越高。通过一步一步走，把这件事情做起来，慢慢形成公司职业经理人的团队。
讲到职业经理人有一个很棒的案例，黄宏生，他实在是一个传奇人物。右边话是他们一封信，其中写到是"后老板"时代，这封信是他在监狱里写的，敢写出的"后老板"时代，创始人被抓起来企业基本就垮了，但是创维呢？这个人被抓起来之后，企业早场运作，在监狱里还能够"遥控"企业的发展，这他2004年说的，那个时候就已经知道是后老板时代了。
创维的职业经理人之路经历了两个主要阶段，实现了个人英雄主义向职业经理人团队管理模式的转变，阶段一是1996年-2000年，这一阶段开始引入职业经理人参与企业经营与管理，职业经理人与企业老板之间存在加大文化及冲突，2000-2001年职业经理人集体出走，对常委造成重应，业绩大幅下滑。此阶段创维引入职业经理人参与经营的尝试宣告失败。阶段二是2001年至今，重塑职业经理人团队逐步授权，招揽大职业经理人。
1996年引入职业经理人合作，当时很好，四年以后创始人黄宏生想这个公司是我做起来的，我要跟你们这帮家伙分权，还让你们变成对我指手划脚的伙伴，不肯授权，或者是授过权收回来，或者是之前的授权不兑现，所以很多人走了。
在这里面我们看到问题，一个是缺乏授权，这是绝大部分家族企业或者是创始人是老板的典型问题，而且有过于显着的老板作风和过于细致的管理风格，不允许职业经理人权利和号召力过高。2001年风波之后吸取了教训，为什么我辛辛苦苦带起的这一帮人这样造反，他知道职业经理人一定是企业必须发展下去的路，但是我如何走好？关键措施职业经理人的内部培养，再就是逐步授权。他有很多具体措施，我们就不讲了，但是有几件大事他把握住了，主要是授权，当时黄宏生抓进去之后，他们看授权给张学兵（音）3000万以下不需要向任何人请示，张学兵看到用人不疑的老板，肯定就好好做。黄宏生在监狱里能够用电话和信把企业掌控起来，靠的是什么？靠的就是一群职业经理人。
所以明确老板与职业经理人的角色与定位，给予充分授权实现经营权，这是他们一手打造出来的。职业经理人要做起来有几个关键点：
1，董事会与经营团队（职业经理人）定位清晰、角色独立
2，建立以独立董事为主的都是会架构，保证职业经理人的独立性
3，制定职业经理人引入计划
4，建立规范化公司治理结构
另外就是职业经理人的发展和培养，以及职业经理人的选聘。这个体系说起来有点复杂，又是咨询公司爱讲的专业性东西，如果大家有兴趣可以再分享。
