万科案例
万科是我们公司长期合作伙伴，他们有三层领导力发展体系：高管晋升计划LPP、经理晋升计划MPP、人才晋升计划TPP，TPP和MPP对公司是公开的，一个优秀的员工只要走进TPP、MPP，面子上很有光。在这个里面，万科李总是第一个送到海外进修的，也是受益于此计划的。
除了体系，一定要有办法去管理者培养人，所以对经理人有考核指标：
下属员工晋升数字、人才输送量
我培养好我的员工可以输送到子公司、区域公司，这种方式造成内部有机的发展。
万科发展非常快、扩张非常快，他们对人才的需求是饥渴的，永远都需要。
万科持续的行动：
2001年海盗行动
2007年"007计划"：面对跨行业选拔人帮他们构建体系，包括从宝洁挖过去的一位副总裁
领导力模型预空降兵：有这样一个标准，说白了就是筛选、评估标准，构建了标准之后用标准评估人才、培养人才
万科大量007计划招的人很多是空降兵，都是水土不服，给他们要有实权，让他们知道我进来是开展工作的。
李宁案例
组织保障：学习与发展中心LDC
LDC当做是企业当中的小企业，所有的客户就是企业的员工
能力模型：核心能力模型、领导力能力模型
人才测评体系：360度反馈、人才评测的PDP工具、人才盘点
人才培养计划：人才梯度培养计划、TOP2008人才发展流程、IDP人才发展计划
我们相信这些都是中国企业发展的成功案例，下面的时间重点讲两个题目：
一，如何培养领导力。二，职业经理人之路
千万不要以为培养领导力就是培养企业经理，当然这里要进行筛选、识别，所有员工中把有潜力的员工识别出来，然后一层一层培养。培养，从专业层面来讲，有这样几个循环，第一个是标准，领导力、领到者他们的要求、资格和标准是什么，这些就是人力模型。之后是评估，看一下他们是否具备能力，以及要求在哪里，进一步培养，测评之后知道问题制定基于他们的发展计划，之后看一下我们的培训、培养有许多适合去的地方。
（PPT）这是我们在帮某一个企业做领导力建设的项目中的几个关键过程，首先是领导力素质，建立标准；人才评估，寻找差距；发展项目，提升能力；管理体系，加强执行。这些东西我们可以提炼出领导力模型，之后会有评估所或者是评估，提升之后设计一系列培训课程，中加加以辅导和轮岗工作，既有上课也有干活的。
今天我尽量不讲太技术性的东西，但是有几个概念要和大家分享一下。从学术角度，领导力是什么？（PPT图）能力模型左边是基层员工，右边是高层员工，核心能力是不变的，另外专业能力，他们是基层员工优势，随着级别的提高领导力的要求越来越高。
另外，根据管理人员各自角色的不同，要构建各自的领导力模型。能力模型出来之后，首先是不同的角色，该案例中总部部门经理、分公司负责人、分公司部门经理，另外在每一个纬度上有不同等级，针对不同的角色和层级，很清楚。
大家如果走出这个门，找十家公司，如果我要培养企业的领导力要怎么办？我相信八九家会说赶快去做能力模型，有了能力模型什么都有了。我们也帮很多公司做过能力模型，应该说十个做的能力模型项目，七八个都是失败的，所谓"失败"不是能力模型出来的东西是不对的，"失败"是这个都是只是用来看，不能用，不能用的都是就是失败的。为什么失败呢？因为能力模型不是我们的，是老外他们多年过程中开发出来的，能力模型是一个标准，谈的就是规则。国内绝大部分企业的情况，我不认为是错的，但是是业务远远超越管理，这是必然的状况，但在这样的情况下大家不会有对照能力模型在哪里等等。
理论上应该把能力模型用得炉火纯青，在这种时候，千辛万苦投入大量资源，资源包括钱、企业内部的人、时间，投那么多资源搞出一个能力模型，是要和很多管理团队沟通访谈的，这是一件很"扰民"的事情，出来的效果往往不理想。我之前有一个客户花不少钱做了能力模型，出来以后丢在一旁，本来说出来能力模型我们的效率会出来，会越来越好，但是效果不然。大家想做领导力或者是能力模型的时候，先问三个问题？我要做能力模型吗？我要做能力模型吗？我真的要做能力模型吗？不一定。我们要把软性东西梳理出来，在企业内部更多是多少出来之后怎么用，用一个是测评一个是发展，要想获得老板大支持、老板的支持，一定要见效，有好的东西出来才会让别人觉得有用。做出一个能用的原始版，之后把公司内优秀人、普通人梳理一遍、盘点一遍，然后让这些人知道有能力的人往上走一步、没有能力的人淘汰出局。
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