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人才的供给永远是企业发展的核心，对管理层而言，是培养还是从市场中购买，依然是其人才战略的重要问题。所谓购买，即指社会招聘，从人才市场中招募符合职位需求、有经验有业绩的人才。培养，即指内部提拔，企业根据自身发展方向定向培养和储备人才。
在中国，不少企业对高层和管理者岗位的态度依然是从人才市场中获得资源，然而这类群体的数量十分有限，企业需要花费更多的财力、支付更高的薪酬进行争夺。这样的运作方式虽能避免培养成本的产生，但结果必然是价高者得，资金雄厚的企业赢得人才大战，长此以往难免会形成一种投机式的人才观，需之则招之，招之则用之，不用则弃之。这不利于员工归属感的形成，这也绝非企业长期良性发展的模式，尤其是企业的领导团队。
由CRF Institute主办的“中国杰出雇主®”人力资源最佳实践调查显示，在2009年，76％的参与调研的企业拥有干部储备计划，而09年获得 “中国杰出雇主®” 认证的所有企业在干部储备项目中都拥有成熟的计划和流程，其中平均62％的高级管理职位是由其内部员工进行补充。可见，通过内部培养未来领导者已经成为成熟发展企业的重要人才战略。（干部储备计划是一个公司确保对员工的开发可以使员工担任公司内各重要角色的过程。）
怎样识别未来领导者？相应的问题由此产生。全国每年有将近500万名大学生从高校进入人才市场，但拥有专业技能或具有未来领导者潜质的甚少。同时，企业在迅速吸收少数学院菁英，并对其进行两三年的培养后，又将面临人才跳槽的困境。
针对这个问题，很多企业已经总结出符合自身情况的领导者潜质特征。在日前由CRF Institute联合其合作伙伴Hay（合益）集团举办的“杰出雇主®人力资源视野”论坛活动中，来自EMC中国研发中心的人力资源总监狄巧女士给出这三个关键词：
“工作能力”（Ability），能否胜任目前的工作，这是企业首先要衡量的根本问题。
“职业抱负”（Aspiration），员工的工作热情，他是否愿意并且有能力接受更多的挑战。
“承诺未来”（Engagement），员工对和企业共同发展的意愿，他与企业之间是否有价值观的契合点，他是否愿意留在企业中获得长期发展。
是金子，还是沙子，需要通过鉴别才能知道。“中国杰出雇主®”调查显示，在拥有干部储备计划的76%的企业中，所有公司通过定期评估高级职员选拔储备人才，84％企业的导师项目在选择储备人才时发挥重要作用，80％的企业将轮岗制度用于人才储备计划，而92％的企业拥有相应的储备人才培训课程。调查还发现，所有入选杰出雇主的现任领导者在其人才储备计划中都扮演了相当重要的角色，他们分别参与到招募、提拔和指导员工，实践和经验分享，绩效评估，开放性谈论等环节中。更有8%的企业领导者有着他们独特的参与方法，这使得人力资源部门在修正和调整人才储备计划的过程更为行之有效。
许多企业不愿意培养员工的根本原因其实并不在于资金的投入，而是人才培养出来后，面对其他企业更高薪酬的人才争夺，心血和精力付之东流。针对这一点，企业应把注意力从薪酬和福利转移到与关键人才之间的信息传递或对话上，清晰而有计划地向员工表明企业人才发展战略和职业规划，同时，向其提供有职业生涯突破感的职位或工作，让其感受到留在企业里可以拥有的广阔未来。这是建立员工归属感的一部分。
在对包括中国在内的八个国家的人力资源政策调研中，中国、瑞士和荷兰，发展领导力已经成为当地企业人力资源部门的首要工作。这意味着，组织需要通过一些长期的团队建设、个人培训和领导力发展项目来建立企业未来领导者的供应链。中国的经济以令世界讶异的速度和规模向前发展着，而未来也将有更多具备国际水准的本土领导者从这片土地上成长起来。
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