令人讶异的是时至今日，娃哈哈各环节从最高端到最低端的控制，仍旧由由宗庆后一人完成，宗以每月例会的形式直接管控着超过两百名核心管理层，至今他仍无副手。宗的做派看似专制，实则很讲情义，他从未辞退过一个员工，一年中甚至有一半时间与员工奋战在一线，有时春节亦是如此。
当下，宗庆后唯一的困惑在于人才—他坦言自己长期因工作过分细致，而导致下属长期形成依赖性。随着公司规模的扩张，效率远不及以往，他不得不努力追赶。“提高效率的关键是令自己内行。机器设备坏了，很多部门不知道怎么修理，我一看就知道有什么问题，该如何解决。”宗庆后说。
新玩法
宗庆后最为神奇之处在于化繁为简的能力。他以勤于走访市场而著称，通常，他的提问都极为简单—某款销售是否够好，好是什么原因，不好是什么原因。他总是催促手下的销售人员密切注意一切可能的销售阵地，尤其关注细节及市场动向，并因时因地因人而变。例如当下的包装趋势是趋于简洁，而儿童产品则需要活跃。他将生意的本质简单归结为“买与卖”—解决“谁来买”，即要了解消费者的口味和需求，推出口感和价格适当的产品；解决“谁来卖”，即要解决利益分配问题，卖者有钱赚才乐意追随。
最大的挑战莫过于创造产品的差异性。即频频推出口味各异的新品。通常而言，新品的平均寿命为3年。而将其推向市场则需同样长的时间，仅前期花费一项就需投入数亿元。这场游戏的危险之处在于创新并非等同于高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶饮料啤儿茶爽为例，其上市之初备受瞩目，但事后重复购买率却很低。
另一个成功关键则在于能否抓住窗口期。例如爱迪生奶粉即抓住乳业丑闻频出的2010年。而在都市生活节奏日益变快的当下，宗庆后则顺势推出功能性饮料启力。虽然红牛在这一领域如执牛耳，但启力正借势在迎头赶上—截至2012年11月底，其销量已突破1.4亿罐。
你或许要问宗庆后为什么侵入红牛的市场，而对王老吉的市场则视而不见？其答复是渠道单一的红牛貌似很强，但事实上只是区域性品牌，并未统一全国市场，其市场覆盖深度远远不够，而王老吉则强大的多。
广告代理商百比赫(Bartle Bogle Hegarty)中国首席执行官阿尔托·汉帕特苏米安(Arto Hampartsoumian)对此并不陌生，他表示中国企业与西方竞争对手之间的创新竞赛是有风险的。“提供更多选择并不意味着你能赚更多钱????这里面存在着一个自相残杀的风险。”汉帕特苏米安解释说。类似的失败并不会吓到宗庆后。娃哈哈资金长期充裕，其银行存款高达160亿元。
因实力过人，宗时常“被迫”卷入竞价之战。八月初，有传闻称娃哈哈有意以5.2亿英镑收购英国联合饼干公司(United Biscuits)旗下的零食业务分支KP Snacks—这些收购传闻均被证实为子虚乌有。“我做饮料都做不及了，收这么简单的东西干什么？这种收购债务往往也很大，不光是成本高，管理也很难。”宗庆后说。他坦言另一个顾虑是此类产品不够健康—不符合未来的产业潮流。
他真正在意的是娃哈哈能否打通上游原料环节，例如奶粉—娃哈哈每年需耗费超过15万吨奶粉，营养快线、爱迪生奶粉等乳产品销售额2011年已高达270亿。他试图对此进行一系列收购，但最终均不了了之。其根源在于“树大招风”。
3月初，他曾前往澳大利亚西澳、塔斯马尼亚等地考察牧场，其中包括西澳最大的单一牛奶生产商Lactanz Dairies，其有意竞购。宗对这些潜在并购目标均已经做过细致入微的调研。他要求西澳农业部向娃哈哈提供详细计划，即最好的奶制品厂在哪里，气、水、电的供给在哪里，并派人则一一考察。但接踵而至的媒体报道却令Lactanz Dairies迅速提价，最终交易被迫告吹。
若交易成功，好处显而易见。在澳大利亚建养牛场生产一升鲜牛奶的成本仅20多澳分(低于2元人民币)，而国内品质低得多的鲜奶收购价每升超过3元。澳大利亚每头奶牛年产量可达10吨，而国内受困于养殖技术，这一数字仅为3至4吨。
对于中国企业而言，最简单获取资源的方式莫过于收购当地企业，不过娃哈哈似乎并不准备这样做。
对宗庆后来说，海外资产的管理模式有两种，一种是并购现有公司，亲力亲为聘请当地管理者，再扩大生产，另一种则是贸易型，即娃哈哈提供中国的销售市场，对方则保证产品质量及按单生产。宗尤其偏好后者。“直接对国外大企业发起收购，管理不好绝对是在给对方送钱。而做贸易，我们只需要定好标准验收就行。”宗庆后说。
如此行事的好处是规避风险。这是典型的宗氏风格。爱迪生奶粉的路径即是如此—娃哈哈与代工商全球最大的乳品公司之一荷兰皇家乳品公司签订采购包销合同，其代工厂则选用在在婴幼儿营养领域有90多年经验的荷兰贝伦工厂。他从不热衷于品牌收购—这亦完全迥异于其他中国企业家。其理由是“收购了也不一定搞得好，（西方人）骨子不认可中国人，这很难??搞。”
长久来，他一直希望整合西方过剩的资源对接中国消费市场。目标之一是橄榄油。他已与西班牙百叶集团索菲亚橄榄油灌装厂签订包销合同，后者销售额6亿欧元，占据世界7%的橄榄油市场份额。另一个目标则是葡萄酒。宗将目标瞄向葡萄牙和西班牙，在考察市场后，宗庆后发现两国葡萄酒品质不俗，大约60%出口法国。例如位于西班牙维尔德潘纳斯的葡萄酒厂家FELIX SOLIS年生产4亿瓶葡萄酒，规模位居欧洲第一位，但却为产能过剩而发愁。宗的做法是与厂家签约，而采购国农业部们负责保障原产地质量。宗甚至对南美天然植物资源的后续开发颇感兴趣，例如减肥明显的车前子、降血脂明显的奇雅子等等。在他的办公室内，亦摆放着诸如野生菌特鲜酱油、天葡萄皮所制米醋等。
从中不难窥见宗的投资要诀—市场容量够大、适销对路、强大的货源和质量保证、健康、足够的价格差。之所以敢于涉足与饮料无关的衍生品类，这归功于娃哈哈渠道的强大控制力及质量美誉度。宗庆后要求这些产品在国内销售需在原品牌之外贴上娃哈哈的标志。在过去数十年间，娃哈哈从未深陷质量丑闻。
对于这些即将大肆进入的产业，宗庆后事先都进行了细致研究。他并不热衷饮酒，但却通读诸如《世界顶级葡萄酒及酒庄全书》、《世界葡萄酒全书》等专业著作。“国外很多一百欧元的葡萄酒到国内价格可能一两万一瓶，这是不正常的。”宗庆后说。
饮料行业的风向瞬息万变，在宗看来，最大的变化莫过于由解渴转向健康保健，主题则是健康。他预言含糖饮料会逐步失宠，但农村市场除外，原因是“农村人喜欢甜觉是觉得有料，不甜他们就觉得没有料。”应对变化的法宝是创新差异化。
娃哈哈能否因时而变？最大的挑战在于宗庆后的年龄—他已经67岁了，而终端消费者却是年轻人。宗坦言自己永葆嗅觉的秘诀是勤于走访市场。“只有吻合需求才能卖得好。”宗说。
关于产品，宗庆后亦有马失前蹄的时候，娃哈哈曾经推出瓜子及大厨艺方便面，这些产品由于种种原因均归于失败。不过，对宗庆后而言，这些失败并未伤身，他懂得如何判断何时该继续投入，何时该果断叫停。
宗庆后并不畏惧失败，尤其是新产品亏损。通常娃哈哈一款新品推出之际广告投入即高达数亿元，宗对这些巨额投资却从不吝啬，对于刚面世的新产品，宗庆后通常会选择闪电式的开发，启力即是如此，而对于爱迪生奶粉这样的产品则换用渗透性打法。
旁观者可能会质疑宗庆后事无巨细的管理风格，可在他看来，娃哈哈尚不足以强大到可以抵御所有风暴，做实业必须心无旁骛的专注，而细节则决定食品企业存亡。在他的办公室，甚至有一个书柜里全是养生的书。这并非宗的个人喜好，而是其为新研发做功课。在他看来，生物工程即是能诞生出另外一个娃哈哈的新产业。“现在三高人群这么多，这些年就我们投了大量资金研发菌种。预防三高的饮料估计明年就能上市。”宗庆后透露类似的技术亦可用于污水、垃圾处理等行业。除此之外，他还希望娃哈哈在高性能机电等领域有所建树。他亦曾秘密研发组装工业产业机器人，并力求将其国产化。
这种危机感促使宗庆后保持着清教徒式的生活：早上7点上班，晚上11点下班；每年出国考察洽谈约3个月；到全国各地做市场调查约5个月。在常人看来，经年累月的劳作令人难以承受，放松方式之一则是在出差间隙看看历史剧，当被问及最大危机感究竟来自何处？宗庆后的回答是“政治经济学”—“中国社会瞬息万变，经济社会发展迅猛，只有跑市场才能了解到什么产品没落，企业卖得出去产品就能长期生存”。而对于当下，他最大的感慨是“改革开放给我的机会，以前是紧缺经济，现在则是过剩经济，小企业难弄得多。”而如何才能变得更好，他的建议只有六个字：“放权、让利、开??放。”
不过。如果可以穿越，宗庆后可能更愿意回到过去。他的偶像是雍正皇帝—在其眼中雍正是勤勉专制，且是把理财好手，用自己的无奈、艰辛及空前的勤勉为帝国的日后繁荣扫清障碍。“我觉得自己很像他。”宗庆后对记者说。
