要想知道娃哈哈集团董事长宗庆后的成功秘密，看看他林林总总的书架也许你会略窥一二。毫不夸张的说，宗可能是全中国购买地图册最多的人—除了每个省市自治区直辖市的地图之外，还有《高速公路及路网详查》、《中国地理全知道》、《高速公路及城乡公路网地图集》、《实用中国地图集》等等不一而足，而且这些地图册通常都已注满标记。它们记录了这位中国最大的饮料帝国的缔造者的足迹所至，时至今日，每隔一段时间，宗都会亲自走访各地市场，即使节假日也不例外。
书架旁侧是长长的会议桌和厚重的椅子，不过，它们已过时多年。在经历2006年达能娃哈哈股权之争风波之后，宗庆后还是这里的主人。他操着浓重的浙江乡音，身着一套平淡无奇的蓝色西装，布鞋，不停地抽着万宝路香烟。他给人的印象就像是一个普通人，是购买其饮料产品的老百姓中的一员。“做生意的道理是相通的，管理上的东西有时候是无师自通的。”宗庆后对记者说。
在其治下，娃哈哈的行业霸主地位已保持超过14年，其产量占全国饮料20强企业总产量的25.6%，收入占43.4%，利润则占据53.8%。此外，它还上缴全国饮料20强企业总利税的49.6%。关于其庞大的业务量，一组数字或可直观的说明这一切—其每年生产饮料所用的奶粉相当于20万头奶牛一年的产奶量，每年所用茶叶用量则来自超过8.7万亩茶园。
赢得这一切当然并非易事—67岁的“饮料大王”宗庆后出身清贫，曾当了15年的农场工人，直到1978年才在杭州一家纸盒厂勉强找到一份工作，并工作至1986年。此后，宗设法借了14万元人民币，创办了一家小型企业，销售冰淇淋、汽水和花粉口服液。而当下，这个名不见经传的小厂已蜕变成饮料业的巨擎，2011年营业额、利润则分别高达679亿元、123亿元。
宗庆后的成功获益于天时地利。咨询公司欧睿(Euromonitor)预计年内软饮市场产量将达到710亿升，接近五年前的两倍。2015年，其市场规模将由2010年的490亿美元增至860亿美元。好消息仍不限于此。以饮料行业为例，中国人均软饮消耗量为46升，仅相当于全球平均水平的一半左右，远落后于美国的340升。中国人平均每年购买饮料230次（以每次1瓶或1杯计），而美国这一数字则高达1500次。
尽管可口可乐仍占据着中国490亿美元软饮市场的最大份额，但巨大货架上的最佳位置早已被娃哈哈等本土饮料品牌所占据，娃哈哈提供诸如维他命果乳饮料、八宝粥、纯净水等超过48个产品，并展开了巨大的营销攻势，以塑造品牌、创新产品并加大分销力度。娃哈哈的成功得益于宗庆后对本土消费趋势的精准把握—很多趋势颇具全球性，包括更为健康的膳食结构及对新奇产品的渴求。上海尼尔森(Nielsen)快速消费品副董事特德·赫尔利(Ted Hurley)对其评价是：“娃哈哈尤以创新闻名。它生产了许多新东西，当然有一些并未获得成功。但它动作迅速，适应力强。”
在饮料业大获成功之外，宗庆后期待新冒险。9月初，宗现身意大利米兰周边的工厂，走访企业并现场看样订货。其第一天在当地的服装企业现场下单即超过300万欧元。随后一天在Carpi地区的鞋厂考察时下单亦超过100万欧元，这趟欧洲之旅之旅，其足迹遍及巴黎、马德里、巴塞罗那、意大利米兰、佛罗伦萨、那不勒斯、西西里岛等地。仅在意大利，宗就与约300家意大利企业进行了超过500次的会面，他计划购买2亿元货物运回中国。这些会面的企业的共性在于其在中国市场其品牌未被代??理。
宗并非购物狂，但或将因此跻身中国零售市场的最重要变革者之列。“在饮料板块之外，未来我将很大精力放在商业零售上。”宗庆后说。
2011年，中国消费品零售总额超过18万亿元，同比增长17.1%。2020年，中国或将取代美国成为全球最大的零售市场。宗希望分上一杯羹。2012年，娃哈哈商业股份有限公司成立，宗正式进军中国商业零售市场。他为此开出的支票是10亿元，并计划3年内将这一数字提升至100亿元。这或许预示着宗庆后的新起点—做强做大饮料主业后，上游则通过养殖奶牛掌握源头原料；下游则进军零售业，形成完整产销链。
“之所以做这样的决定，是不想被人牵着鼻子走。”宗庆后解释说。如此行事源于娃哈哈经销商进入商超所遭遇的种种“麻烦”，进场费等多如牛毛的收费项目一度令宗庆后如坐针毡。宗研究发现在流通领域，超市运作极不规范—进店费高企、占用供应商资金、乱收费、拖欠货款等不一而足。不过这一想法的试验并不顺利。“我开始想做超市，结果研究后好地段都没有了，而便利店管理起来则太复杂。”宗庆后说。
宗将最终目标设定为开设欧洲精品商场，且专注于消费品领域（服装、配饰、鞋类、金饰品和服装饰品、化妆品、家居和幼儿用品以及食品）。究其原因在于中国市场消费模式正向西方发达国家靠近。依照娃哈哈的规划，其零售形态有二，一是国内各主要城市开设娃哈哈欧洲精品商场，吸引欧洲厂商直接进驻开设专卖店或柜台；二是由娃哈哈作为欧洲品牌在中国的总代理，吸引国内加盟商开设加盟店。11月末，娃哈哈第一家欧洲精品商场WAOW PLAZA在杭州钱江新城正式开业，并计划2013年开出5至10家商场，3至5年内在全国开设100家商场。
控制力
宗庆后的底气源于对强大销售网络的超常控制力。这套名为“联销体”的独特管理模式，为宗庆后编制了一张遍布全国各地的销售终端营销网，包括8000多个一级批发商以及三四万个二级、三级批发商。
管理好这一网络对于娃哈哈来说至关重要。“联销体”将娃哈哈与渠道商的命运相连。在这一模式下，娃哈哈与经销商签订协议，经销商按照协议完成年度销售任务，交纳销售保证金，娃哈哈则规范经销商的销售区域、给其代理权、支付高额的保证金利息、安排销售人员协助经销商管理销售和市场开发，如此形成一个拥有“共同的目标和利益”的销售共同体。
借助于整合各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储及配送体系等各项资源，娃哈哈则最终实现“一家企业在市场上与人竞争，变为七千家企业合力一起与人竞争”。
它保证了娃哈哈没有欠款及现金流的充裕，也构筑资金壁垒以淘汰劣质经销商，这项制度的另一个巧妙之处在于通过透支资金令经销商无法兼做其他品牌，也变相打击了竞争品牌。对经销商来说，利息亦可以钱生钱，因而亦不吃亏。
联销体无异于一台每天产生利润的“永动机”。但这台机器能否顺利运转取决于三点：有无热销的产品、产品能否让链条上的各个层面有足够的利益分享、掌控者能否保证生态链上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必须适时进入新的产品领域，娃哈哈对新品的要求并不可靠—其利润能“润滑”生态链即可。维护关系的前提要素即是“信用”，尽管其他维系要素众多，但最要害仅在于上下游须形成有序的价差关系，每一环节须赚到该赚到的钱，而且是年年赚到。
在某种意义上，娃哈哈是饮料厂商中最为惧怕价格战的，若价格一乱，价差体系即会动摇，联销体的利益链就会松动，甚至断裂。命门在此，宗庆后意识到只有新产品才能够有高利润，才能够维持相应的利益分享。
由此，其每一个动作均致力于加固联销体双方的利益链。推陈出新的产品及随之而来的巨额广告投放，其目的一半是为了打动消费者，一半则是为了保持住联销体的高昂热情；而频频布局全国，旨在实现极小的运输半径圈，最终降低运输成本；不断开发新品则为均衡饮料的淡旺季销售，最大限度拓展经销商的盈利空间。如此种种，宗庆后最终构筑了一套严密的壁垒，即使竞争对手深知其命门所在亦难以企及。仅以生产布局为例，娃哈哈在29个省有着60处生产基地，同类产品的生产成本甚至比可口可乐还低。
如此再辅以强大的IT及数字化管理系统，宗庆后最终将娃哈哈打造成一台现金机器—从销售、开票、财务、仓库全部信息化管理，每天下班时经销商、客户经理、部门主管都可以收到当日销售报表、库存表、批发商余额表、累计销售报表及各产品生产日期，宗庆后本人亦可随时可以了解销售动态。
海尔集团首席执行官张瑞敏曾说的“所有企业在危机中遭遇的就是两个问题，一是库存增加，二是应收账款收不回来”，上述情形在娃哈哈并不存在，娃哈哈卖东西都是先收款，市场库存则以销定产，运作的关键是销售预测，在生产部的辅助下，宗庆后会亲自查看所有经营数据并发现问题。“我会看经销商的同期销售数据及发货量。这完全靠经验。别人学不来。”宗庆后说。
娃哈哈的另一个项成功之处在于其倡导的以人为本的家文化。宗倡导全员持股的利益分配机制以巩固这一文化—娃哈哈有雇员3万人，其中半数拥有公司的股票。“和达能打官司员工都没有背叛的，达能虽然公开号召造反，却不敢派人到公司来，怕被我们的员工打。”宗庆后笑着说。
借助于这场蜚声中外的超级官司，宗庆后本人亦名声大噪。达能指责宗庆后在合资企业之外另设相关公司，销售使用娃哈哈商标的竞争性产品。宗庆后则予以了否认。双方最终于2009年达成庭外和解，宗庆后本人笑到了最后。宗庆后对这场猝死婚姻进行了冷静的反思。“老外骨子里看不起中国人，觉得掠夺你是正常的，不掠夺才是不正常的。他们指责我不讲诚信，可我们国内外打官司都赢了。没有道理，达能会这么老实？”宗庆后说。“中国人不能老被欺负。”
凭借超人智慧和勤奋操劳，这场官司丝毫未能影响娃哈哈，事后其运转如旧。2009年娃哈哈营收为432亿元，达能官司终结后的2010年、2011年，这一数字分别增至549亿、679亿元。
作为掌控者，宗庆后牢牢把控着自己的命运。在中国企业界，已近古稀之年的宗庆后堪称异类，他声称除了事业成功，别无所求，数十年来，他甚至未曾在西湖边上喝过茶。他从不信西方经济学及管理理论，不信咨询公司，也不信调研报告。他亦不信空降兵，其追随者多在公司呆了10年以上。迄今为止，他仍不会使用电脑，最常用的办公设备仅一支签字笔而已。“西方很多同行不如我们，设备如不我们，管理也不如我们，利润也比娃哈哈少得多。”宗庆后骄傲的说。
其卓越运营的秘诀在于细节管理。娃哈哈实行扁平式管理，部门经理分管各部门业务，而宗庆后则事必躬亲。在食品饮料行业，从未出现任何像 iPod 播放器或 Xbox 游戏机那样可以改变游戏规则的创新。它仍然是一个强调细节的行业，收益以毫厘来计算，在市场占有率或利润率上差一个百分点，就会形成天壤之别。宗庆后深谙此道，他精益求精，对细节了如指掌。几乎没有人会留意娃哈哈纯净水瓶盖上有几个齿。但宗却可以轻易说出答案：18个。
