借助令人眼花缭乱的资本运作，鸿仪实现了跨越式发展，截至2004年6月，集团整体资产达到80亿元。然而，不容忽视的是，这些并购需要大量的资金，在鸿仪自身实力有限的状况下，资金黑洞越来越大。2004年6月，鸿仪下属企业遭遇银行逼债。其中，国光瓷业面临26笔与贷款有关的涉诉事项，金额高达6亿元；嘉瑞新材的涉诉事项达到27起，大部分祸起鸿仪系企业间的关联担保；2004年8月，因银行借款纠纷，株洲中院冻结上海鸿仪所持湘酒鬼3000万股法人股。至此，鸿仪系的资金问题全面暴露，企业经营岌岌可危。
从鸿仪的故事中，我们看见的不是通用电气那种发挥内部资本市场优势的多元化，而是被利益冲突影响，滥用银行与投资人资金豪赌，注定要失败崩解的多元化。
—管理跟不上，急就章的多元化。这一多元化经营失败的原因在于，随着企业规模的扩大，对经营管理提出更高要求，在管理水平跟不上的情况下，企业经营渐入困境。
以开发M-6401桌面排版印刷系统起家的史玉柱，于1991年4月成立的珠海巨人新技术公司，次年便实现产值1.6亿元，纯利3500万元，成为当时中国极具实力的计算机企业。1993年，巨人集团进军生物制品行业，生产保健品—脑黄金，同时涉足房地产业。至此，巨人集团的子公司数目一跃达到228个，企业员工也有近2000人。伴随着企业规模的扩张，管理问题开始暴露，各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。举例来说，其下属康元公司由于财务管理混乱，累计债务达1亿元，其中有相当一部分是由内部人员侵吞造成的，严重拖累了整个集团的经营。1996年，因巨人科技大厦一期工程未能如期完工，遭遇客户的退单和索赔，巨人集团因财务危机陷入破产境地。
我们一再看到企业在某一行业取得初步成功后进入所谓高利润、高风险但不熟悉的领域，如房地产、医药保健等。西方对本业热情冷却、为剩余资金寻找出路的多元化，在中国正不断上演。
—追求主观价值，满足个人意愿的多元化。这种多元化战略的实施，主要是公司管理者为构建企业帝国而进行业务扩张。然而，由于企业在新进入的行业并不具经营优势，而且，资金的分流对原有主业也造成了影响，最后往往失败收场。春兰集团的多元化就是一例。
由产值仅为1000万元的泰州冷气设备厂发展而来的春兰集团，于1994年已跻身世界空调七强，占领了国内空调的大半江山，高端柜式空调的市场占有率一度达到70%。然而此时，一贯以通用电气为标杆的春兰掌门人陶建幸实施了多元化的战略。1994年，春兰进入摩托车制造业，投资20多亿元兴建年产100万辆摩托车和100万台摩托车发动机的生产线；1997年，春兰以7.2亿元收购南京东风汽车制造厂，涉足5-15吨载重卡车的生产；与此同时，春兰进军新能源领域，研发、制造高能动力镍氢电池；2009年，春兰投身地产业，着手开发泰州最大的商住社区星威园。然而，其多元化的结果并不如人愿，春兰股份于2005-2007年连续亏损，2008年5月被上交所停牌。春兰空调的产业优势逐渐丧失，退出了主流品牌的阵营。
—呼朋引伴，友情相助型的多元化。这种多元化经营并不是出自公司自身的战略考虑，更多的是因人推荐或施以援手而形成业务多元化格局，典型案例来自三九集团。
1985年，军人出身的赵新先靠着500万元贷款和“三九胃泰”配方开始了创业历程，设立了南方制药厂。1987年，南方制药厂投产当年完成产值18亿元。1991年，解放军总后勤部收购了南方制药厂，成立了三九集团。作为效益最好的军队企业，三九集团以承债的方式先后接管了军队的贸易、宾馆、房地产、服装等企业，由此走上了多元化的道路。这些兼并收购，看似三九没有承担太多的成本，有的甚至是零作价的整体转让，然而，实际上三九承担了大量的债务黑洞，这些不良资产成为三九日后的沉重包袱。2001年8月，因违规占用三九医药25亿元资金，三九集团受证监会谴责；2002年7月，因未对相关关联事项进行披露，三九医药和赵新先分别被证监会处以50万和10万元的罚款；截至2003年底，三九集团累计拖欠银行借款达到98亿元，债务危机全面爆发。
—滥用品牌，业务相抵触的多元化。其特点是，公司利用已有品牌优势涉足不同行业的经营，以图获取快速成功。然而，因共用品牌新行业的经营影响了企业整体，若经营不善，可能降低品牌与整体企业的价值。
2003年11月4日，格力电器公告称，部分公司在媒体刊登的专题报道中借用“格力电器”和“格力空调”的品牌来宣传，严重误导了投资者和消费者，是一种对格力电器品牌的侵权行为。针对这一公告，珠海格力小家电有限公司发出一份署名格力集团的《“格力”商标授权使用说明》，指出“格力电器以及格力小家电均为格力集团授权经营的家电产品专业子公司，授权合法使用‘格力’字号和商标”。至此，格力电器和格力集团的品牌内讧全面暴露于公众视线。格力电器是目前全球最大的专业化空调上市公司，格力空调连续15年市场占有率居行业第一，基于此，其母公司格力集团希望充分利用格力的品牌价值，实施跨行业经营，先后进入了手表、电脑耗材、小家电、工业配套产品、商贸、房地产等行业。由于担心“格力”商标被过度使用，格力电器一直对集团的多元化战略持反对态度，并最终演变成“格力”的品牌之争。
基业长青的多元化模式
由以上的各类型案例，我们不难看出中国企业多元化的失败与西方有相同之处：企业控制人不满足于本业，资金过剩，利益冲突。但中国企业多元化的失败与低效率也有特别的原因，就是基于各级政府做大、做强的动机，企业积极寻求政府扶持以实现业务扩张，而不重视效率管理与资本成本；还有，在中国经济长期增长的大背景下，企业控制人扩张的信心与野心远大于其管理能力。但我们相信，仍有许多企业家眼光长远，未雨绸缪，希望企业能够长期、永续经营。那么，基业长青的多元化模式是什么呢？
（1）围绕核心技术
企业实施多元化战略，首先要依托自己的核心优势，将经营范围延伸至原有专长能充分发挥的领域。这种优势可能是一种特殊技术。以染料化工为主业的家族企业浙江龙盛集团，从1970年创立至今40年间长期占据行业龙头地位，与其领先市场的技术转型策略有着密切的关系。现任董事长阮伟祥（复旦大学高分子材料硕士，创始人阮水龙的二儿子）进入公司以来，领导浙江龙盛完成了“助剂—染料—中间体—精细化工”的技术转型三部曲，从低成长、成熟的传统染料市场，透过技术与研发优势纵向进入下游的精细化工领域。技术行家出身的阮伟祥敏锐的战略转型意识和强大的技术创新能力，再造了浙江龙盛的生命曲线，可谓中国企业高度相关纵向多元化转型的好案例。
另外一种较可能成功的多元化是“横向关联化”。这种途径要求企业以“技术相关”为行业拓展路线，通过进行主业横向相关的业务扩充，提升竞争力。台湾《商业周刊》曾报道中碳化学的横向关联多元化经验。中碳是台湾中钢集团的子公司，原本业务是处理母公司在将煤炭变成焦炭的提炼过程中所产生的煤焦油、粗轻油和细焦碳等副产品及废料。这些煤炭流出的浓稠物，被称为软沥青，是中碳的主导产品，可用于铺马路或当防蚀防锈材料。在市场中，中碳的软沥青具有垄断地位，获利丰厚，但其产能严重依赖母公司的焦炭产量。为突破这一瓶颈，中碳自主创新，对软沥青进行了两次以上的再加工，升级成介相沥青，可当作锂离子电池的负极材料。2010年，中碳又进一步将此生产过程中产生的涂料加工成精制黏结沥青，这是一种碳纤维材料，可以加工成为运动器材，如脚踏车、高尔夫球杆甚至是飞机的复合材料。横向关联化使得中碳由传统产业迈进到高科技领域，产品的附加值和获利能力得到极大提升。
（2）重视资本成本与回报
企业的多元化经营应避免过度追求规模的扩张而忽视资本的回报。国人常有“大而全”的思想，构建企业帝国的雄心不断膨胀，一味追求企业规模的扩大，不断进入新的领域。然而问题是，不同行业有着不同的经营特征，其资本回报率存在差异，而且，为支持业务扩张，企业常常需要进行再融资，而资金的供应者一般对新进事业的资本回报要求较高。因此，在多元化之前，企业应权衡融资成本和投资收益，这项工作将随着中国资本市场与银行体系渐趋完善而益发重要。
（3）完善公司组织与治理，强化各事业间的协调与综效
多元化带来的企业规模扩大，对内部的组织和治理提出了新的挑战。管理者应考虑是否对企业组织进行再造，依据新行业的特点采用不同的管理体制，如事业部制或地区制等；同时，对业务流程进行标准化，探索制度化管理的新模式。另一方面，多元化企业应着手公司治理的完善，随着业务的增多，企业经营变得复杂，需要强化公司的信息披露，使企业经营变得更加规范、透明。
东方文化对团队协作较不重视，就是俗语说的“一个和尚有水喝，三个和尚没水喝”。对于多元化企业，由于涉足不同行业的经营，这一问题更加突出，事业部间可能为了各自利益而互相排斥。为此，多元化经营的企业应注意协调各分部间的关系，引导其朝着对企业整体最有利的目标前进，努力开创上下齐心、共同发展的局面。
