曾几何时，通用电气成了公司多元化的代名词，其业务范围涵盖飞机引擎、照明电器、发电设备、医疗器械、高新材料、数字传媒、金融服务等领域。对于这种多元经营格局，通用电气原总裁杰克·韦尔奇称许道：“通过各业务分部的共同运营，使得整个通用电气的力量远远大于各业务部门的简单叠加。”举例来说，通用电气的商务融资部为企业提供了从贷款、投资、租赁到项目融资的各种服务，这些金融服务解决了潜在客户的融资困难，促成了通用电气其他业务部门的销售增长。事实也证明，通用电气的多元化取得了不错的业绩，公司收入、利润各项指标长期保持两位数增长，成为人们津津乐道的多元化经营典范。

　　然而，通用电气成功的模式难以复制，我们再少见到这样的例子。并且，2008年金融危机爆发后，通用电气的金融部门GE资本遭受重创，陷入投资亏损、资本不足和信用评级下降的境地。受其拖累，通用电气出现自2003年以来的首次盈利下滑，公司股价从2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%，一直到2010年末也仍在每股20美元以下。

　　通用电气的经验告诉我们，多元化经营的重要优势之一，是以企业部门间有效率的内部交易市场取代成本高昂的外部市场。然而，内部市场取代外部市场的前提是，必须有一套高效率的内部管理制度与高质量的管理团队。本文开篇那位筹谋多元化经营的企业家，缺的正是人才与管理制度。即便有制度，有人才，通用电气近年的衰退不振，也说明没有永不破灭的多元化神话。事实上，多元化不但不能降低经营风险，相反可能如通用电气般，因一个部门不尽如人意的表现而拖垮其他部门乃至整个企业。

　　笔者于1999年发表的一篇研究发现，在1997年亚洲金融危机期间，东亚地区多元化经营企业的绩效表现普遍较专业化经营的企业差。另外，我们也考察了2008年全球金融危机期间中国上市公司多元化和专业化经营的绩效。我们首先比较了两类公司市场价值与账面价值的比率，结果发现，金融危机下，多元化经营企业的市场价值显着低于专业化经营的公司。由于股价反映的是市场长期预期，为进一步了解企业短期绩效，我们又对比了两类公司的会计业绩指标，如总资产收益率（ROA）、销售利润率（ROS）和净资产收益率（ROE），结果显示，多元化企业的短期会计业绩也没有专业化经营的企业好。中国企业多元化经营的成效，与东亚其他地区及西方国家类似，并没有对危机下的公司业绩产生积极影响，相反，金融危机下业务多元企业的绩效更差。

　　中国企业多元化经营的误区

　　在产品、要素与劳动力市场尚未健全、外部融资困难及地方政府的政策推动下，中国企业多走向集团化的发展模式，实施多元化经营。在此背景下，我们观察到了不少与企业多元化经营相伴随的决策与效率问题。

　　—没有核心能力，追逐近利的多元化。这一多元化经营的特点是，公司以短期利润为目标，看哪个行业赚钱，就经营哪个行业，不重视核心技术的培养，长此以往，必然缺乏市场竞争力。

　　举例来说，被称为“中国粮食第一股”的金健米业，原先主营粮油食品的产销。然而，随着时间的推移，金健米业逐渐忘却了自己打造“中国大米第一品牌”的使命，在多元化的道路上越走越远。1999年，其设立湖南金健药业有限公司，涉足生物药品的开发；2001年进军房地产业，成立湖南金健置业有限公司；之后，金健米业的业务版图不断扩大，相继进入电力、污水治理等行业。我们无法肯定金健米业在这些新领域有着经营管理上的优势，就业务相关性而言，医药、房地产、电力和污水治理等与粮油加工没有什么关联，也就无法达到技术、资源和人才共享的综效。这些新事业唯一的共同点是，都是管制准入行业，看来金健米业发挥的是地方政府行业准入管制的优势。若是如此，这种受政策保护的多元化是难以长久的，一旦市场放开或政策改变，企业将面临危机。实践证明，上市以来，金健米业业绩平平，并数年度出现业绩亏损。

　　—伴随庞杂资本运作的高风险多元化。其表现是，公司通过复杂的资本运营进行业务扩张，在实现快速成长的同时也伴随着高风险。

　　1994年，鸿仪集团的掌门人鄢彩宏在湖南长沙创办了振升铝材有限公司，主营铝合金型材产销。如果就此发展下去，鸿仪可能会成为湘南地区重要的建材生产商，但鄢彩宏觉得这种速度太慢了。2000年3月，以上海鸿仪投资发展有限公司的成立为起点，鸿仪开始全面扩张。2001年9月，上海鸿仪通过控股张家界旅游经济开发总公司，成为张家界的实际控制人；2002年9月，上海鸿仪出资10152万元受让国光瓷业28.42%的股份，成为其第一大股东；2003年12月，湘酒鬼大股东将21.96%的股权出售给上海鸿仪；与此同时，鸿仪还通过关联方持股成为嘉瑞新材的实际控制人，并拥有亚华种业25.36%的股权。在拥有多家上市公司的同时，鸿仪亦进军金融行业。2002年鸿仪控股的大有期货有限公司成立。2003年，鸿仪掌门人鄢彩宏出任泰阳证券董事长。