【附文二】老帅出山：就像跳悬崖
对复出的老帅而言，最需要提防的黑洞是什么?
文 | 本刊记者 金错刀
1997年7月份的一天，身处泥沼之中的苹果公司邀请到了创始人乔布斯重掌苹果大权。在位于加州科帕蒂诺广场的董事会办公室，乔布斯出现了，他身着 短裤，足登旅游鞋，蓄着才有几天长的胡须，一边慢条斯理地旋转着座椅，一边呵斥苹果的经理人，“是我们的产品有问题，那么产品有什么问题呢?”他扯着嗓子 在办公室喊，“我们的产品令人极为失望，它们不再有任何吸引力了。”
而施振荣的重新出山，则是另外一种境况。2000年年底，宏面临外部环境恶化，内部管理矛盾重重的危局，专业化代工厂的崛起让宏的代工业务量下降得 迅猛，宏的品牌经营和代工生产之间存在的矛盾也造成了很多管理问题。这一年，施振荣说，“在发生问题后，大家都要换脑袋，也就是观念要改的意思”。他说， “面临的是原来十倍大的挑战”，他后来将之比喻为“就像跳悬崖”——跳过了，就为企业开创新局;跳不过，就翻身落谷。
不管是乔布斯还是施振荣，重披战袍后的他们均成功跳过悬崖，无数“换脑袋”(施振荣语)、变革、调整、震荡，甚至无情的批评——乔布斯讽刺说“那些产品就算是人家送你一台，你也不会拿来用”等背后，只有一个词汇是共同的——“企业再造”(reengineering)。
简而言之，乔布斯成功地把苹果从一个单纯的PC制造商“再造”成为一个高端消费电子与服务商。施振荣则是把一家定位不清的电脑厂商“再造”成代工和品牌分家的泛宏集团，实施了组织的再造、运营模式的再造以及流程的再造。但是，大多数再次跳过悬崖的老帅似乎没有像乔布斯、施振荣这样的好运气，他们老当益壮、勇气可嘉，却在巨大的黑暗面前跌落。对他们而言，悬崖下最需要提防的黑洞是什么?
Gateway的创始人特德·韦特(Ted Waitt)就不太走运。2001年初，Gateway股价已跌去75%，韦特被迫复出。韦特的难题是，如何再造Gateway的商业模 式，Gateway早期的模式是“PC业的苹果公司”，后来当PC变成一种日用消费品时，Gateway开始进入长期而缓慢的下滑。韦特一直在谋求变革， 不停地寻求各种业务模式，但是后果却越来越严重，以至于《财富》评点韦特说“度过了混乱的三年”。
韦特的遭遇也是老帅复出的最大黑洞——创始人不能成功颠覆自我。企业再造大师级人物迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮就直言警告，“再造之所以会失败，追根究底，其根源大多在于领导的失败。如果没有坚强、执着、有进取心和有见识的领导，也不会有人能够说服受到再造影响的人。”
再看看迈克尔·戴尔复出遭遇的难题，除了商业模式上的问题，戴尔公司的更大麻烦是灵魂层面的，迈克尔·戴尔亲手建立的企业文化：密切关注每一美分的 经营成本——并将之转化为至少25美分的经营收入，现在成为了创新和速度的障碍。以至于迈克尔·戴尔复出后发出的一个信号“直销模式是一种创新模式，但不 是宗教”(以前直销模式一直被戴尔内部奉为宗教)，竟然导致群心振奋。但是，迈克尔·戴尔在这方面的努力似乎见效甚微，他显然没有找到新的宗教。
霍华德·舒尔茨(星巴克董事长)复出后遇到的最大问题和迈克尔·戴尔类似，甚至更加严重——失去灵魂的星巴克。急速的扩张、华尔街的压力、跨国文化 的冲突，让过去愉快的吧台师傅，现在累坏了，甚至让他们觉得自己像是在麦当劳工作，不再有以前的特殊感。为了改造星巴克的灵魂，舒尔茨进行了一系列的高管 调整，以及文化变革，现在，他正在跳悬崖的节骨眼上。
戴尔和舒尔茨遭遇的是同一个难题——重塑公司的灵魂。和商业模式这种硬变革不同，这种基于文化的软变革更为艰难、更不确定、更加缠绕，更考验领导者的智慧。现在，终于轮到杨致远出场了。作为老帅复出排行榜的热门人物，杨致远的复出经历只能用一个词汇来形容——悲壮。所有人都看到了雅虎的问题，甚至是它变革的方向，但是，一切正如一位分析师的尖刻预测：“投资者将会失望，因为杨致远不会带来太大变化。”
杨致远遭遇的是另外一个黑洞——创始人不足以推动变革。领导者不仅需要有变革的战略，更要有强悍而坚决的执行力。
看看这个悲壮的老帅复出排行榜的其他人物，史蒂芬·卢克佐(希捷，2009年1月复出)，柯克·柯克里安(米高梅，1986年、1996年两度复 出)，肯尼思·雷(安然，2001年复出)，大卫·杜菲尔德(仁科，2004年复出)。他们无一例外地都在“跳悬崖”过程中遇到这几大黑洞，跨越乏力。
不管如何，这些创业老帅们冒着第二次挂帅而损害他们英名的危险，他们的勇气值得尊敬，对这些商业人物而言，历史的天平在见好就收和激流勇进之间起落。“输不丢人，怕才丢人”。勇闯不可知的未来，恰恰是企业家精神的真正核心，维系着他们的信仰、价值观。
现在，这个艰难时势，已经有人疑问：“比尔·盖茨何时会重出江湖?”
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