【附文一】联想并购坎坷路

    联想全面退守国内，在并购方面的举动会相当谨慎，此时能否推出受欢迎的产品就成了关键

文 | 本刊记者 王勇

    联想集团2008财年第二季度财报是11个季度以来联想的首次亏损，也是联想自并购IBM PC部门以来的最艰难时刻。面对这张难堪的报表，杨元庆坦率承认“联想在海外的业务模式仍处在非常初步的阶段，产品竞争力不足，导致利润难以控制”。

    这意味着，一向以世界级跨国企业自居的联想终于看清了与竞争对手的差距。与一年半前迫不及待地向业界宣布“联想已经成功完成与IBM PCD的业务整合”，半年前踌躇满志地声称“如果PC行业进入了冬天，联想也最有条件顺利度过”的表态相比，杨的认识拐了个180度的大弯。

“三月盈利”的奇迹是如何诞生的?

    平心而论，联想目前的困境并不能抹杀杨元庆所取得的成绩。无论从哪个方面来看，联想并购IBM PC部门都是中国企业前所未有的成功，并购让联想获得了品牌影响力、市场份额和技术，拥有了国际化的管理团队和国际公司的治理架构，从而具备了参与全球性 竞争的资格和能力。并购后的三年多时间里，联想财报表现也相当不错，即使在全球企业并购史上也是一个堪称良好的记录。
 
    更重要的是，联想借并购IBM PC部门抓住了笔记本电脑市场爆发的产业大势，这也是联想“蛇吞象”没有重蹈明基、TCL并购覆辙的关键所在。作为PC标准的制定者，在世界眼中IBM几 乎就是PC机的代名词，这是明基并购的西门子手机部门所不能比的。而彼时台式机时代向笔记本电脑时代过渡的大幕刚刚拉开，这与TCL刚拿到汤姆逊的CRT 技术，平板电视就成了市场主流的境遇不啻为天壤之别。

    联想对并购时机和对象的选择极为准确，杨元庆也以自己的“一意孤行”证明了他确实“更懂PC”(柳传志对其的称赞)。在台式机时代，联想、方正、同 方等国产PC厂商牢牢占据了国内绝大多数市场份额，惠普、戴尔等跨国公司并未占到便宜。但高端的笔记本电脑市场完全是跨国公司的天下，国产厂商普遍缺乏设 计制造笔记本电脑的能力(联想集团CTO贺志强曾告诉《中国企业家》，联想直到2002年都不能独立设计笔记本电脑，其他国产品牌在这方面的差距更大)， 品牌影响力更是无从谈起。联想借并购实现了这一跨越，而方正、同方等厂商则因这一致命缺陷无法弥补，在产业大势变化后逐步衰落下去。

    这也是联想在并购IBM PC部门后仅三个月便扭亏为盈的关键所在。IBM PCD的亏损并没有财报表面上看起来那么大，IBM PC当时的毛利是22%，远高于联想的15%和戴尔的11%。ThinkPad的利润更高，始终是PC部门的利润源泉。但IBM产品多元化，PCD的利润 远低于服务器等部门，同时它又与这些部门共享研发、采购、销售及市场，分摊的成本过高，这是亏损的主因。而联想基本上是个纯PC公司，不存在分摊费用的问 题。同时，联想的准备工作做得较为充分，在短时间内有效的维系了客户关系，没有出现IBM原有客户大幅度流失的现象，在运营上又做了一系列组织架构的合并 和区域的重新调整，节省了不少费用。再加上笔记本电脑带来的丰厚利润，“三月盈利”的奇迹就此诞生。

    这种成功是运气和实力相结合的结果，杨元庆却过于自信地认为这完全是实力的体现，不到一年就开始放弃IBM的保护，提前两年弃用IBM品牌，并购未 满三年便宣称已经整合成功。联想过早的认为自己已经是一个世界级的跨国企业，拥有了全球运营和跨国管理的能力，想要借奥运东风，毕其功于一役，打造联想全 球品牌。

整合中没踏准的战略

    但联想猜中了开头，却猜错了结局。联想看到了笔记本时代的到来，却忽视了其消费电子化的趋势。台式机时代向笔记本时代变迁的同时，也正是PC消费电 子化的前夜。从2005年起，这一进程明显加快，到2008年第三季度彻底完成这一转变。该季度全球笔记本电脑出货量与2007年同期相比增加了40%， 达到3860万台。全球台式机出货量与去年同期相比则下降了1.3%，仅为3850万台。

    这是PC产业的一个“分水岭事件”，它意味着笔记本电脑再也不仅仅是人们印象中的商务工具或小康消费产品，而是人人都可以消费得起的电子设备。在各大企业大幅压缩电子设备支出的大形势下出现这种逆转，彻底证明了消费市场所拥有的潜力。

    在惠普和宏将消费市场作为主攻方向，以商用为主的戴尔也在全球建渠道转攻消费市场的同时，联想应对却极为迟钝。2005年，并购IBM PCD就已经基本结束，但直到2007年联想才成立相关的全球消费部门。当“EEE PC”这种PC产业近年来最具颠覆性的产品出现时，联想的第一反应竟是不屑一顾，当其真正重视起这个市场时，已远远落后于竞争对手。

    “2005年到2008年间，是全球PC消费市场发展的黄金时期，而联想并没有抓住。现在再推这个市场，花费相同的精力和资金，已无法取得相同的效 果”，Gartner中国硬件市场首席分析师叶磊多次批评联想在消费市场的决策过于缓慢。“其实这也可以理解，毕竟高层精力和公司资源都有限，联想业务从 中国一下子扩展到全球，发展要有个轻重缓急，联想认为保商用市场更重要也正常。”

    同时，联想疲于应付内部的挑战，跨国管理能力不足的问题迟迟未得到解决，在还没有培养起属于自己的国际化管理人才时就已经身处激烈的国际竞争环境之 中。为开拓国际市场，大批“洋干将”走上联想高层岗位，出现了计世资讯总经理曲晓东所评论的“表面上是联想整合IBM PCD，事实上变成了PCD整合联想”的现象。联想不但没有把本土的成功经验复制出去，反而因激进的推行文化变革在短短两三年内失去了数位副总裁级别的本 土高管。联想对国内市场和媒体的关注度也持续下降，过去三年内国内消费者对联想的满意度评级出现大幅跳水，互联网上对联想产品和服务的负面评价铺天盖地。

    不仅如此，过去两三年中，联想的多元化的发展战略也基本走到了末路。2008年，联想将手机业务部门以1亿美元卖给母公司联想控股旗下的私募基金， 彻底放弃了这一市场。服务器等利润较高的产品在国内的市场份额远落后于曙光、浪潮等国产厂商，在海外市场更是可以忽略不计，而竞争对手们则都在多元化方面 收获颇丰。

    这可以被理解成把所有资源都集中于一点的专注，但同时也意味着当PC产业衰退时，联想受到的冲击会比对手要大。

    资本市场的反应充分说明了这一点。联想公布第三季度财报当天，股票在香港下跌2.7%，今年以来已下跌31%，1年内暴跌72%。而戴尔的股票今年 以来只跌了4%，1年内跌了49%。惠普的股票今年以来跌了不到1%，1年内跌了15%。宏的股票今年以来跌了1%，一年内仅跌了7%。

背水一战，形势严峻

    为了确保在当前经济环境下实现更好的增长，退守国内就成了联想必然的选择。联想用高层调整和人员重组等一系列举动传达出清晰的信号：联想将从高端的企业市场转向低价的消费者市场，向海外新兴市场复制在中国市场的管理经验。

    正如柳传志所言，这其实是联想整套系统的调整，涉及研发、采购、供应链，到市场、销售、服务等各个方面。这些举措在长远来看可能收到效果，但短期内很难缓解联想目前的困境。2009年全球PC产值和出货量双双下降目前来看几成定局，新年前后(1月、2 月、3月)传统上又是PC销售淡季，再考虑到1.2亿美元的重组费用也将会在这一季度中体现，联想第四季度财报不会好看到哪里去。

    因此，摆在联想面前的首要问题并不是短期内盈利，而是如何熬过冬天，练好内功等待春天的到来，毕竟联想手头还有13亿的现金，可以从容地解决结构性 问题。“叶磊认为只要大中华区业务不出问题，联想就永远有希望，到2009年下半年，政府启动的4万亿拉动内需计划中一些项目将会落实，会带动相应的IT 预算，从而刺激PC产业的增长。

    但联想面对的形势依然空前严峻。联想以“贸工技”起家，这一点曾一度饱受诟病，被评价为太执着于挣“快钱”，忽视了对长远发展的投入。这种说法不无 道理，联想多元化的失败(联想手机目前的尴尬境地也是一个例子)与此密切相关。但如今PC已离开科技舞台的中心，更多的是以整合、承载新技术的平台出现， 很可能十年内都不会有什么突破性的创新。业界公认，全球市场份额排名前三的PC企业才可能取得未来的竞争资格，这也是业界巨头们纷纷通过并购来扩大市场份 额的原因所在。

    这正是联想的关键问题——资源有限，能力不足。要在PC这行玩下去，冲击市场份额三甲就是不容置疑的战略目标。而实现这一点一方面要靠并购来占领更 多的市场份额，造势;另一方面要在合适的时机推出类似iPhone、Wii、EEE PC这样广受市场欢迎的产品，走量。受财力、跨国管理能力及经济形势所限，联想正在全面退守国内，在并购方面的举动会相当谨慎。此时能否推出受欢迎的产品 就成了关键。

    接管了IBM的设计团队之后，联想在PC技术上已跻身于世界前列。ThinkPad至今仍被公认为全球技术最好的商用笔记本电脑，商用市场的技术要 求通常也比消费市场高，联想在技术方面并不存在太大的问题。2009年1月，联想又并购了Switchbox公司，致力于发展新的业务以及互动的科技，但 并购原因至今秘而不宣。外界只知道联想看中了这家公司的技术，保密一直将持续到联想有产品推出为止。或许，这就是联想期待中的杀手锏作品。

    技术能力强自然是优势，但绝不是决定性的因素。ThinkPad X300就是个典型的例子，这是笔记本电脑设计技术的极致，但市场表现却远不及苹果的Macbook Air。更多的问题出在市场定位、渠道、供应链反应速度方面。正如杨元庆所说：“联想要进一步清晰化、区隔化产品定位，建立对应的端(市场)到端(设计) 的组织结构，快速地应对市场变化，建立更符合行业特点的文化基础。”

    而杨元庆在如何进行端到端整合方面经验丰富，中国市场有很成熟的模式，这是杨一手打造的，现在是需要时间把这个模式很好的在全球复制，但这在短期内无可避免的会带来震荡，而柳传志的出山恰恰能为他起到减震和保护的作用。

    因此，“杨柳配”是当前局势下的最佳组合，也是联想的背水一战。柳传志掌控全局，杨元庆则回到了自己更为熟悉的CEO位置。柳传志本人也公开表态，自己主要是在战略方面起把关和帮忙的作用，更多的工作着重点还是要靠杨元庆。因为，“他是带领联想走向伟大的最合适人选”。

    杨的激情和能力毋庸置疑，但他也许应该重温一下2003年多元化失败后的反省:“对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能 力和资源不匹配，以至于广种薄收;此外，我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因;另一个根本的问题就是我们干部的开拓变革执行力 不够。”

    或许，当年的这一反省，仍有助于理解今日的“战略执行不到位”。PC市场与五年十年之前已不可同日而语。那时是在雪山之巅，一声轻响就能引发雪崩， 如今却更像在平地上打滚。而反观联想九年前向技术和服务转型的“三年期战略规划”与一年半前的“对IBM PC的整合成功”，骨子里的东西(轻易的乐观与自信)又何其相似!

    不过，联想依然是中国最优秀的公司，拥有强大的自我修正能力，曾经多次在普遍看空的情况下创造奇迹，现在的局面也远没有坏到不可收拾的地步。关键是不能着急，急躁冒进非但于事无补，反而可能导致战略的执行和落实发生扭曲和变形，而杨元庆已经不是第一次吃这个亏了。