【编者按】

    作为“中国企业家教父”，柳传志在企业国际化、接班人问题、企业产权等问题上有着不可争辩的权威。对于柳传志来说他的品牌不仅仅是世界级的联想，还有完美的交班。选读：2009年第3-4期《中国企业家》封面“柳传志的胜算”

【主文】联想：螺丝拧紧

   “王者归来”，然而，并没有什么喜庆色彩，它显示出“师夷长技以制夷”远非想像中那么简单

文 | 本刊记者  刘建强

    柳传志归来，以联想集团董事长身份再掌大局，杨元庆重任联想CEO。无论有多少怀疑和猜测，首先必须向柳传志致敬。今天，这个六十五岁的中国本土企业家，依然保持着他四十岁创业时期的激情。他说：我希望联想成为一家伟大的公司。

    更重要的，柳是深刻了解如何把激情与梦想变成现实的企业家。尽管他本人一再否认，但是没有人怀疑，这个联想的创建者始终把握着联想的方向。并购 IBM PC业务，柳传志曾经犹豫甚至反对，但在这一步（当时他或许认为时机嫌早）终于迈出的同时，他就已经对联想，这家可能借此迅速实现国际化的公司的话事者有 了明确的想法。他表示，杨元庆重新出任联想CEO，“是并购时就有的大设计。”

    柳传志承认，这一计划提前了。很明显，原因并不仅仅是经济危机和联想2008财年第三季度9700万美元的亏损——它看起来甚至像个契机。

    似乎能感到杨元庆对于归位的迫切。“我认为一切都顺理成章，恰到好处。”针对这次调整，2009年2月11日，身在纽约的杨元庆通过电话对《中国企 业家》说。柳传志的复出无疑为他的迫切愿望提供了最有力的保障。即便柳传志离开联想帅位已有多年，但柳在联想的权威和地位仍无人可及，尤其在董事会层面。

    看着柳传志，像以往一样，你感到一切尽在他的掌握。顺着联想，这只在海外飞翔了将近四年的风筝，你看到那根坚韧的线还攥在这位六十五岁身经百战的男人手里。

    并购发生4年后，当年传为佳话的“杨柳配”再现。昔日重来吗？在柳传志看来，事情已经有了质的变化，杨元庆已经成为能够“写菜谱”的人，现在，杨要做的是让那些厨师严格按照菜谱做菜而不是另辟蹊径。杨元庆在海外的历练被描述为一次成功的“偷拳”。

    事情可能还有另外一面。在柳的设想中，一个伟大的公司不仅规模要大，能为股东创造价值，而且要能对国家、社会有贡献。这意味着实现这一目标不能仅凭 资本输出，而是必须由中国人来主导完成。柳的年龄和阅历决定了他是那种深具民族感情的企业家。如此，可以把联想四年视作设计、运行完满的过渡，如今“王者 归来”。然而，这样略显仓促的安排也可能是一次在其内部不被评价为“成功”的尝试的必然结果，它显示出“师夷长技以制夷”远非想像中那么简单。近年来我们 对柳传志的历次采访中，他都一再强调文化磨合的重要与艰难。

    无论柳的意愿如何，联想在国际化中付出的代价和努力都为中国企业带来了宝贵的经验。柳在此过程中体现出的耐心和果断也将成为中国企业涉足海外的重要 参照。现在，联想这颗螺丝正在被拧紧，手握螺丝刀的人展示出他的力量，至少，在中国这块大木头上，他能够保证螺丝继续深入而不会旁逸斜出。

一个季度的运谋与思虑

2月9日，中国传统节日元宵节。晚上，柳传志在家里吃了元宵，身心愉快。隔日，他在联想控股所在的融科中心会见我们，精神焕发，只是嗓音略微沙哑。

    从2月5日联想集团发布2008－2009财年第三季度财报及柳传志重新担任董事长、杨元庆代替阿梅里奥（William Amelio）出任CEO的消息始，柳传志基本没有停止过言说。从美国到中国，他必须把这一重大变动的负面影响降到最低。2月10日，他看上去对当前的结 果表示满意。事实上，在消息发布次日，联想股价强劲上扬超过10%，柳心里已经有了底。

    我们推测，比起说服董事会及前任CEO来，柳传志更愿意进行这种无需太多脑力的宣讲。前者应该是一种非常艰难的工作。“董事会没有对更换CEO表决，”联想集团独立董事之一、中国宽带产业基金董事长田溯宁对我们回忆说，“会议第二天讨论这件事，因为之前已经有过反复的沟通，所以，董事们都表示支持。”

   “基本上很快，”联想集团非执行董事、联想投资总裁朱立南说，“董事会差不多三个小时就决定了。”

    可以设想，如果进行表决，来自投资者TPG（德克萨斯太平洋投资集团）、GA（泛大西洋集团）的外籍董事的处境将变得非常尴尬（这两家PE是 2005年联想并购IBM PC业务时为解决资金问题所引入）：如果他们赞成，那就需要承担这一态度的后果，一旦业绩由此更为不振，他们将被各自所在的公司追究；如果他们反对，就会 形成与大股东（柳为其代表）的明显对抗。表决，显然是柳传志和PE都不愿意看到的结果。柳说，这一人事调整从三个月前甚至更早就已经开始酝酿，因为那时已 经看到亏损的“苗头”。田溯宁证实了这一说法。

   “（来自PE的）董事不会轻易被你说服。”柳传志对《中国企业家》说。事实证明，柳的见识与口才，他一贯的“政治智慧”，再一次起了作用。尽管某些董事对未来新班子的构成有各种不同的设想，但数次碰头、多番磋商之后，基本共识有了：换上杨元庆做CEO。

   那么，就剩下阿梅里奥这一环。如果阿梅里奥反对，董事会必须为此投票表决。“这是董事会的决定。”柳传志对阿梅里奥说。

    尽管之前已经就此谈过“无数次”，在柳的印象中，阿梅里奥还是在最后时刻受到“震动”。自从出任联想CEO这三年来，他对这位已退居二线的联想创始 人相当尊敬并且信服，率性直接的他有时会当着属下的面就会说：“这事我得去问问Boss Liu的意见。”可以说，他跟柳传志的沟通情况甚至好过他跟Boss Yang。

    尽管有“震动”，但这个来自戴尔的联想CEO表现出了职业经理人的应有风范。“我服从这一决定。”他说。

    阿梅里奥的配合带来了一个值得展示的完满结局，也为他自己赢得了联想集团及柳传志的高度评价。不应该忘记，这是一个被柳传志形容为“性如烈火”的人。

    “当时我们特别担心这一事件被误解为中外方管理的冲突。”田溯宁说。为了不给外界造成此类印象，联想在宣布该人事决定后特别对西方媒体做出说明，强调换上杨元庆当CEO主要是为了适应业务重心转回中国等新兴市场的需要。

   “我也很担心，”柳传志说，“东西冲突确实有，但不是事实的全部。”目前的结果让六十五岁的柳大感安慰。“就像2000年千年虫的时候，大家做了很多准备，但是没发生。不但没发生，股价反应也不错。”

    在过去的数个月中，柳传志要向董事们（主要是PE代表）说明，为什么应该是杨元庆而不是阿梅里奥。鉴于他与杨元庆的关系，他的说服工作难度加大。他 要让董事们明白这个建议的目的“仅仅是为了企业的利益”。柳拒绝透露协商的过程，但可以想见，诸如“杨元庆是否一定带来成功”、“现在是否最佳时机”一类 的问题，肯定要反复讨论。

   “花了这几年时间，摔了、碰了，甚至中间也煮过夹生饭，元庆慢慢地成熟了，”柳传志对《中国企业家》说，“但是什么叫真正的成熟，谁也说不清楚。”

    柳传志透露，一开始他并没有想过一定得自己重新出山，是当决定换帅时，外籍董事提出由柳来担任联想集团董事长，他们需要柳为杨背书。“他们需要更保 险”，柳说，“我经验更丰富一些。要解决文化磨合、董事会和管理层的关系等等问题，他们认为我出来比较合适，最便于协调。还有金融风暴出来以后董事们的信 心问题。他们（西方董事）只相信我确实打过很多仗，虽然我说杨元庆已经与我一样。”

    2月9日，柳传志首次对媒体提到，杨元庆出任CEO是联想并购IBM PC时的“大设计”。之前，他主要讲的是“时机”，即金融危机和阿梅里奥合同期满。

从“写菜谱”到“做菜”

    联想收购后，柳传志为联想定下的基调是，稳住业绩，锻炼队伍。“联想在国内已经有了成熟的打法，”柳传志说，“但是出了国，从客户、渠道、供应商、 产品到你的队伍，都有了巨大变化。过去中国的做法肯定不能马上使用，（杨元庆）马上当CEO，无法稳住业绩，所以第一阶段一定要依靠国外的CEO，同时我 们要了解一个真正的国际公司是什么。然后，它由中国人领导一样可以办成国际性的公司。”

    但是“如果让杨元庆完全成为美国公司那种非执行董事长，中国员工就永远不会到关键的岗位工作”，因此，联想当时提出一个特殊的模式，叫做执行董事长。“他既不像中国的董事长有这么大的权力，但是同时又要管战略、技术和重要的人事任命。”

    几乎在这个“一举两得”的方案出台的同时，柳传志就已经看到它实施的艰难。现在，他可以表述得更清楚。“CEO是负责执行战略的，即使是执行董事 长、战略委员会也没有权力亲自替他执行战略，只能指出战略的方向、进行战略把关，最终还得是CEO做。”而当这个CEO极具个性时，矛盾必不可免。

刘军曾经的离职是其中一例。

    2006年8月，联想集团宣布，负责全球供应链工作的高级副总裁刘军暂停工作一年，“参加高级管理人员培训”，其职位由原戴尔副总裁杰瑞·P·史密 斯(Gerry P. Smith)接任。刘军被认为是“联想个人电脑供应链模式的设计者”，按柳传志的话说，“战功卓著”。“刘军的问题我在董事会也发表过非常重要的意 见，”2007年10月，柳传志对《中国企业家》说，“刘军应该讲是我亲眼看着他成长的。但是，人家信不信是一回事。尊重我的同时，也有这样那样的看法。 因此，在某些时候可能需要妥协，有时又需要坚持。但是分寸把握到什么程度，对元庆来说是一个难题。”

    在业绩与带出联想自己的海外队伍之间，的确隐含着矛盾。在2007年甚至更早，柳已看到了这一矛盾。2007年10月，他在接受《中国企业家》采访 时说：“CEO是美国人，为了让业绩更快地恢复，他会选择他认为最好的国际市场运作，自然的，他就会用大量他所熟悉的人。这样，中国的员工由于语言的问 题，对外国业务的经验和对外国员工心态的了解问题，一时还不能到重要岗位上去。”阿梅里奥任内，联想海外业绩一度颇有起色，2007年美洲区业务甚至扭亏 为盈，但联想为此付出的代价是，其中国旧部在高管层的比例日趋下降，到2008年初，已经不到三成，同时，它也必然带来对战略理解和执行的不畅。

    怎么办？

    急于求成，业务就会受损，而垂手而待，“中国员工的能力就难以发挥”。所以，“度的把握非常重要”。那时候，柳还保持着自己的耐心——对阿梅里奥的 耐心、对联想业绩的耐心。他强调为了达到目的，必须学会“妥协”。“中国团队还没有整个展开，培养还要有一年两年三年的具体过程。”这样的“培养”过程对于以杨元庆为首的中国团队来说，几近于“卧薪尝胆”。

    对杨元庆为此所做的努力，田溯宁深有感触。“一个四十多岁的人，在中国已经比较成功，把家搬到美国，从头学习一门语言，我想我自己做不到。”杨元庆 到美国两年后，田再次见到他，后者已经能够自如地用英语向一个对美国政府采购有影响力的人推销联想产品。在香港跑马场，田看到他与外籍董事就买马谈笑风 生。“他能主动找人卖东西，这是非常大的变化。他的自信心和与西方人的沟通能力突飞猛进。”田说。在一些聚会上，杨元庆开始为田溯宁介绍自己的外国朋友， 甚至包括田认为很难建立友情的韩国人，而在以前，这本是田为杨经常做的事。

    在此期间，杨元庆亲自把联想的交易型业务模式（针对中小企业客户和个人消费市场）带到了德国、印度等市场，柳的评价是，“取得了重大成果”。“杨元庆的白头发没少长。”柳传志说。

    2007年，停职一年的刘军成为联想新成立的消费类业务负责人，阿梅里奥在给公司员工的信中高度评价了刘军。柳传志在这一变动中可能起了非常重要的 作用。但当时柳的看法仍然是：“能不能成功也有问题。供应链等等部门的领导人都是原来欧洲和美国的员工，他们能不能理解和直接给你支持，体系上有很大的难 度。”

    柳的判断很准确。2008年初，联想董事会已经在讨论针对消费市场的上网本产品，但联想迟迟没有动作。“联想没有很好抓住这个机会，”田溯宁对《中国企业家》说，“董事会因此对上任CEO有很大看法。”

    这时，“杨元庆已经是能够写菜谱的人，”柳传志说，“写菜谱就是为了做菜。”而如果做菜的权力不在自己手上，当然也只能是纸上谈兵。他认为，现在，杨元庆可以放手“做菜”了。

    如上所说，2007年时，柳传志曾经预期中国管理团队需练兵“一年两年三年”。一年后的今天，柳决定在这三档时间中选一个最小值。

   他对在阿梅里奥手下实现自己的诸多意愿已有所怀疑。举一个例子，在柳传志看来，西方CEO的特点之一就是，处理什么事情都会单独找负责该条线的人 谈，然后再找一大堆人问有什么意见，不是YES就是NO。这带来的后果“不是大赢就是大输”。“联想的工作方法不是这样，一定是一开始就是几个高管在一起 研究，先看做一件事的目的是什么，把各方面的问题看透，基本有个意见，然后二次会议再决定。这就是联想的特点——所有的战略提前都要考虑周到，你做这件事 对其他事有没有什么影响，这样在推进的时候哪件事情都不至于有大窟窿。”这固然是联想的逻辑，但西方人也认为他们的打法顺理成章，难以改变。

    现在，柳传志高兴地看到他一手创造的联想式工作方法再一次在杨元庆手里熟练地应用。更换CEO消息发布后，杨元庆在纽约沃道夫酒店立即召开了最高层管理人员会议。不久前，联想董事会就是在这个酒店决定了杨的命运。

    “这个会特别让我感到满意的就是最高层都积极地参与工作、讨论问题。”柳传志对《中国企业家》说。“联想一直是用班子工作的方法，它非常能够调动大家的积极性，而且研究问题深刻。以前的CEO不是这样。”“元庆用这种工作方法得到了一致的好评，”柳对《中国企业家》说，“大家觉得太舒服了。”

    “大家”包括杨元庆、刘军（消费集团总裁）、陈绍鹏（亚太和俄罗斯区总裁）、黄伟明（首席财务官）以及以总裁兼首席运营官罗瑞德（Rory Read）为首的四名外籍高管。看上去，联想回到了它所熟悉的轨道上。

   “我认为这个调整恰到好处。”杨元庆在美国通过电话向《中国企业家》说。“早了不到火候，还没学习好，晚了会使我们过去在中国形成的一些优秀的东西，失去在这个公司发挥效力的机会。我和柳总的组合毫无疑问会加强中国这个大本营。一切都顺理成章，恰到好处。”

柳传志的风险

    联想似乎又回到了并购之前的状态。当有人试图怀疑这一并购本身是个错误时，杨元庆的回答不容置疑：“我认为这个决定非常正确。如果没有并购，联想可 能更加危险。全世界PC的趋势都是向前几家集中，我们的份额越来越大，（并购）非常正确。尤其是在台式电脑向笔记本电脑转向过程中，如果没有 （ThinkPad）这样好的品牌、技术支撑，我们今天在中国市场都会更加困难。”

    朱立南的看法大致相同。“（并购）确实是好机会，”他说，“否则我们自己干的话，我不知道能不能做到170亿美金，也不知道能不能在全球这么多地方马上树立起联想品牌。我不知道另外一条路走到今天是不是同样的情况。虽然我们现在面临挑战，但我觉得这条路还是十分正确的。”四年后，这条路的走法有了很大不同。可能会先往回走一段再接着往下走吗？

    柳传志的风险正在于此。尽管他本人和杨元庆都自信十足，但显然阿梅里奥并未把问题全部带走。成为伟大公司，国际化无法绕过。“我觉得中国团队会写菜 谱，在不同的情况下制定不同的战略，”柳传志说，“但是能不能充分团结西方的员工，调动他们的积极性，这个课题还是很难。但是我坚信他（杨元庆）能做 好。”

    新任COO罗瑞德将成为粘合中国老板与西方员工之间的重要角色。杨元庆向董事会提名IBM前高管罗瑞德任联想首席运营官获得通过。据称，罗瑞德性格 温和。“他（罗瑞德）是操作导向的人，”杨元庆对《中国企业家》说，“可以把公司日常运营承接过去，解除我在日常运作上的繁琐事务，使我腾出更多精力在战 略制定和执行上。当然，过去我们的战略也很清晰，以后可能更需要强有力的执行。”

    “如果企业能办好，我能不出来那是最好的。”柳对《中国企业家》说，“如果企业要办好一定要我出来，我也没有觉得特别了不起的地方。人家说在临危的 时候做不好会怎么样，我不会这么考虑。在我来说，做不好我会接着做，永远不会说做坏了撒手，离开联想，一定是往上走没有问题的时候我会退出。这是肯定的。 除非国际的环境坏得一塌糊涂，否则基本上公司是可以做好的。不可能有失败的问题。”

    柳传志是田溯宁“非常尊敬”的企业家。田说：“柳总往那儿一坐，本身就是一个成功的中国故事，他的经历本身就是一个传奇。只要他愿意去做董事长，有勇气去做，没有问题。”