在中国，高端白酒是一个颇具本土特色的“奢侈品”行业。中国人无白酒不成席。餐桌上的好酒是中国人联系情感、拉近距离的重要媒介。一瓶高端烈性白酒，售价从100美金到几万美金不等。其中的一线品牌，比如茅台酒长期以来供不应求，甚至一年内能够数度提价。
这对于中国的白酒企业比如郎酒集团意味着庞大的机会，然而，这并不意味着经营酒企就能一帆风顺。在现任董事长汪俊林2001年接手之前，郎酒集团曾经深陷巨额亏损。十年间，郎酒集团不仅起死回生，并且进入高速成长期。
汪俊林在他的职业生涯中屡次将企业扭亏为盈。他在1992年接管国有的泸州制药厂，并在当年就将企业起死回生，而后在1999年接管年亏损上亿的国有企业四川长江机械集团，并在两年后让集团开始盈利。泸州制药厂之后被管理层收购，改制重组为汪俊林个人控股的宝光集团，并于2002年正式购买了郎酒集团76.56%的股权。之后便是郎酒集团的翻身之旅。
汪俊林将郎酒集团的组织架构、产品结构，定价策略和营销策略进行了大规模的调整和重新定位。十年间郎酒不仅起死回生，并且进入高速成长期。郎酒的销售收入在过去的5年间增长了10倍有余，同期中国11家上市白酒公司营业收入平均增加了两倍。集团去年的销售额为58亿元，今年预计超过100亿元（约合16亿美元）。目前在中国前5大白酒生产企业中，郎酒集团是唯一的私有企业。
在与沃顿知识在线的访谈中，45岁的汪俊林分享了他如何将一家企业起死回生，扭亏为盈的关键方法，展望了郎酒集团未来国际化的雄心，畅谈了他对人才管理和激励的看法。汪俊林认为，一个企业家最重要的是抱负和事业心。
沃顿知识在线：中国的高端白酒企业多数为国有企业，您当年是如何接手和控股郎酒集团的？
汪俊林：2001年，郎酒集团陷入困顿，财务状况非常糟糕，销售收入约3亿，基本为低价产品，银行贷款13个亿，利息每年要1个亿，4000多名员工的工资和社保固定支出1个亿，再加上其他税费支出，这个知名品牌年亏损1个多亿。当时，中国推行国有企业“改制”，我之前曾担任当地一家机械类大型国有企业的经理人，成功将企业扭亏为盈，地方政府认为我可以将品牌做好，就希望我接手。
沃顿知识在线：当时郎酒的财务状况这么糟糕，您收购股权是否有过犹豫？你又是如何支付这笔费用的？
汪俊林：郎酒是四川省的六大传统名酒之一，有历史、有品牌，其先天的地理位置能出好酒，基础条件很好，我没有犹豫。
当时评估的郎酒净资产超过6个亿，我个人要支付4.9亿的收购款，虽然此前有医药产业的积累，但是没有这么多现金。地方政府同意可以分期付款，用赚的钱来付这笔钱，不过，政府保留“郎酒”品牌的所有权，但是我们约定，销售额达到30亿元以上后，每增加10亿元，我个人就拥有品牌所有权的10%。[编者注：目前汪俊林拥有约60%多的郎酒品牌所有权。]
沃顿知识在线：收购之后，你是如何实现郎酒转型的？
汪俊林：刚来的时候，在人员队伍上我主要是稳定原有团队，裁撤了臃肿的机构，将原来27个部门裁减为7个部门，更换上一批年轻的中层管理层。
郎酒真正的腾飞是在2004年，我们优化了产品线，将产品线从原来100多个压到10多个，裁掉了大量低价品种，同时不断尝试寻找郎酒新的品牌定位和产品选型，并最终确立了“金字塔”的产品线结构：其中，100年、50年、30年的酱香酒，处于奢侈品级，售价在1万至10万之间；20年酱香“青花郎”为高端酒，约1500元一瓶；酱香的“红花郎”10年陈酿的售价400多元，15年的售价在800多元，以及兼香的“新郎酒”18年陈酿是1000多，12年是700块元左右，9年是300多元。以上这些产品构成主力品种，其下则为价位在100元至300元的“如意郎”、“贵宾郎”以及新推的“郎牌特曲”等产品，实现了产品线的全覆盖。
同时，匹配“神采飞扬•中国郎”品牌概念的大规模推广以及销售渠道的建设，郎酒的销售收入在这些年来迅速增长。
沃顿知识在线：营业收入具体增长情况是怎样的？
汪俊林：2004年公司销售额是3.65亿元，其后每年营业收入的增长都在50%以上，2010年是58亿，2011年定下80个亿的销售目标肯定能完成，我们提出明年完成100个亿的目标，估计也能轻松完成。现在，高端的“红花郎”是我们的主力产品，销售额占比约60%
沃顿知识在线：白酒行业本身在高速发展，现在细分市场结构有哪些变化？
汪俊林：高端白酒在过去3到5年增长很快。比如，洋河“梦之蓝”原来的售价是100多元，它抓住转轨时期的消费升级，就迅速起来了。中低端的白酒品种未来成长性将会十分迅猛，比如我预计售价在100到500块钱的白酒在未来十年内的消费量会增加两三倍，从现在的20万吨将增加到60万-80万吨。
中国白酒行业在未来五到十年肯定会出现年销售额500到1000亿元的企业。目前行业前五的酒企，只要产品不出大的质量事故，肯定都能成长为销售额上百亿级的企业。
