竞争活动的特性就是创造生存空间
2004年的格力和国美之争，在流通界和制造领域都引起了非常大的震撼。很多人有这样的担心，离开了格力，国美会失去一个优质的合作伙伴；离开了国美，格力的日子可能会非常不好过，甚至会让自己的品牌从一线品牌队伍当中慢慢消失，淡出消费者的视野。在这场风波中，国美指责“格力与国美一向禀承的薄利多销的原则相违背，伤害了消费者的利益”。而一贯强硬的董明珠在专业化的生产、专业化的服务的原则下毫不退让。从表面上看,国美和格力之争似乎仅仅是两个企业的理念不同所摩擦生成的火花，但是随着格力自建渠道取得成功，自建营销渠道和进大卖场这两种不同营销模式之间的地位与未来之争已经浮出水面。
大部分的人会在渠道之争中来评价这件事情，我们也相信这也仅仅是两个企业之间的竞争关系，同样的情况还会更多。但是我没有仅仅从渠道的角度去看待这个问题，我更深切的感受到，这样的竞争表明：我们的企业没有明确什么才是竞争活动的特性。2004年开始我一直主张价值链竞争，不断的强调竞争不再是产品与产品，企业与企业，而是价值链与价值链。
我之所以不断的强调价值链的作用，是因为只有在价值链上我们才可以找到企业的生存空间，而创造生存空间是竞争活动的本质特性。企业所选择的竞争活动，如果不是从创造生存空间的角度去做的话，这些竞争活动就没有意义，结果只能是两败俱伤，我们一直都有这方面的教训，家电的价格之战，手机的模仿之战，零售业的圈地之战，出口产品的抢单等等，这样的竞争活动使得大部分企业不断的陷入价格陷阱，广告陷阱，促销陷阱，成本陷阱，苦不堪言，没有谁以这样的竞争活动脱离的竞争，反而陷入竞争的僵局而不能够自保。相反能够以创造生存空间作为竞争活动选择的企业进入领先者的地位，家电中的海尔第一个在服务领域创造生存空间，而远离了家电行业的价格之战。
家电零售领域的江苏五星在核心区域的密集开发创造了生存空间，而远离的家电零售业不断圈地所带来的规模不经济的陷阱。国产手机中的联想在技术创新中找到了生存空间，虽然是后起者但摆脱了其他国产手机企业的困境。
竞争的关键是寻找新定位
企业如何确定自己的竞争优势，不同的角度会有不同的解释，如果从资源的角度来说，独有的资源占有确实是竞争优势的来源，所以在前些年的竞争中，一部分企业依赖地理位置获得了成功，一部分企业依赖产业配套获得了成功，一部分企业依赖规模获得成功，还有依赖人才、资金、技术和产品、甚至依赖土地等等资源都可以获得成功。近几年的竞争中，企业发现依赖资源已经无法获得成功，所以企业开始寻求能力上的突破，所以创新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力成就很多企业的成功，而我们也把能够让资源和能力结合并产生以下四个方面价值的企业，成为具有核心竞争优势的企业，这四个方面是：稀缺的、不可替代的、模仿成本高的、独有的。因此核心竞争优势成为大部分企业不断追求的方向。但是我们同样清楚的知道，核心竞争优势是可以转移的，如果企业不能够持续的提升自己的能力，不能够持续的关注能力与资源的结合所产生的价值，企业就无法保持自己的核心竞争能力。
更重要的是，市场环境是一个巨变的状态，对于企业的要求变得更加苛刻，人们公认的法则是：变，是唯一不变的。所以企业需要不断的根据环境作出调整，而调整的关键就是寻找新的定位。典型的代表就是电脑行业的演变，苹果电脑开创了电脑的先河，并启蒙整个电脑产业，当时的苹果机定位于专业的、不兼容的机器，只能够运用自己的程序语言和设备，因为苹果本身的技术使得苹果机成为行业的领导者；到了IBM的出现，打破了苹果的垄断格局，IBM的方式非常简单，就是 IBM是一个可以兼容的商用机器，正是这样一个兼容的定位，使得IBM很快成为电脑行业的领导者，而固守的苹果公司到了破产的边缘。也许我们会认为IBM 已经成为蓝色的巨人，不会有谁可以动摇它的领导者地位，但是之后出现的康柏电脑再一次改变电脑行业的格局，而发生这一改变的原因是，在IBM那里，电脑仍然是专业的产品，需要专业人士才可以使用，而到了康柏电脑阶段，电脑被康柏公司定位于个人消费品，用康柏公司的话来说就是，在每个人的桌子上应该有一台电脑，据说这个在两个人咖啡桌上画出的草图打败了蓝色巨人，电脑行业的新领导者是康柏电脑。
更为为令人惊喜的是，在康柏电脑之后有一个公司脱颖而出，这个公司就是今天排在电脑行业领导者地位的戴尔，而戴尔的成功仍然是重新定位电脑产品，在戴尔的认知中，电脑不仅仅是个人消费品，还应该是一个个性化的产品，所以戴尔把电脑这一全新的定位实现在戴尔独创的“直接定制”的经营模式中，结果戴尔大胜。从苹果公司到戴尔公司，电脑产品经历了四代替换，而竞争变化的主线无一例外是重新定位，而每一个在竞争获得优势的企业都是能够清晰的确定产品的定位，从而获得竞争优势。如果从因特尔公司的持续竞争优势的获得上，我们同样看到相同的状态，不同的是因特尔公司自己不断的超越自己，不断的重新定位自己的产品。当因特尔公司推出“286”的时候， 确定产品是提升速度，当推出“奔腾系列”的时候，因特尔公司明确的告诉消费者提供稳定、快速的依靠；当推出“讯驰技术”的时候明确产品的定位是让消费者可以随时随地的进行沟通，因特尔公司正是这样不断的重新定位自己的产品使得公司持续保持在行业内的领导者地位。
回到我们今天的话题，竞争的目的到底是为了什么？如果竞争仅仅是为了获得竞争优势的话，那么我们可能会陷入竞争的僵局而不能够自拔。就如我以上的分析，从竞争的出发点来说，竞争的出发点是抗竞争而不是竞争；从竞争战略的本质来说是选择不做哪些事情；从竞争活动的特性上看是创造生存空间，而竞争的关键是寻找新定位，在分析竞争的各个角度我们都可以明确，竞争的目的是远离竞争，这就是波特竞争理论的精髓。 作者：陈春花
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