竞争的出发点是抗竞争而不是竞争 　

      事实上我们对于竞争的理解一直存在偏差，没有从根本上去理解。我们先从竞争的基本态势上看，竞争作为企业进入市场的基本状态，是企业需要面临的一种格局，这种竞争的格局我们可以用四种状态来描述即竞争的四种基本态势：新人、取代、一方独大、战斗。 　　

    新人的态势是指新公司进入市场，打破原有的竞争态势。在这种态势中，关键不是与谁竞争，而是重新形成竞争格局，形成这种新格局的原因可能是新的商业规则确定，可能是新市场的开发，可能是新的企业组合，也可能是全新的技术替代； 　　

    取代的态势是指我与你一样，但是我比你提供更多好处的替代品威胁。在这种态势中，关键是基于顾客的价值做全新的调整，一方面可以满足顾客的需求，一方面可以提升行业的成长； 　　

    一方独大是指购买者或供应商一方势力蓬勃发展引起的竞争威胁。这种态势的关键是价值链的重新调整，是价值分享的提供者所作的更进一步的努力，从而改变竞争态势，这种改变可能来源于技术，可能来源于独有资源的占有，也可能来源于创新； 　　

    而战斗是指市场现有竞争者的火并。这是最后一种态势，也是中国企业运用的最多的一种态势。如果企业清楚在竞争的基本态势中只有一种是现有竞争者火并，而其他三种态势都没有直接的冲突，那么企业就应该明白在竞争态势本身陷入竞争僵局的选择是最后一种竞争形态，并不是竞争本身。 　　

    我们可以再从竞争的基本法则上看，竞争作为企业进入市场的基本状态，那么企业就需要掌握的一种竞争的方法，这种竞争的法则可以用三种法则来描述即竞争的三项法则：重生、破均、革命。竞争定律之一是重生，即通过重新定位将企业能量发挥的淋漓尽致。这种方法要求企业自身深刻的理解顾客的价值，深刻的理解行业的价值；竞争定律之二是打破，即打破原有均衡态势，影响平衡状态。这种方法是基于对于市场结构和顾客结构的深刻认识，基于对于顾客组织的深刻理解；竞争定律之三是革命，即借由改变产业的游戏规则，创造生存的空间。这种方法更是清晰准确的理解行业，理解价值链上各个环节的价值贡献，借助于对于价值分配的管理来改变竞争的格局。所以从竞争的法则上看，所有的法则的出发点是抗竞争而不是竞争。 　　竞争战略的本质是选择不做哪些事情 　　

    迈克尔.波特也曾明确的说过：战略就是选择，选择做什么，选择不做什么。对于竞争战略来说在其本质上是选择不做什么。大部分企业都会认为竞争就是针对竞争者做出选择，这样的说法我并不反对，只是我发现大家在这个认识的前提下，却选择针对竞争者的做法作出回应，不是选择不做什么，而是选择做什么。看一下中国家电市场，当家电进入完全竞争状态的时候，所有的家电企业都选择了降价的竞争策略，而当家电的通路企业崛起的时候，大型的家电专业零售企业，又再一次掀起了降价的热潮，无疑幸免。可是看看南韩的三星，同样是以家电起家，但是却选择了不做家电产品，进入数字产品，不是用价格取胜，而是以设计取胜，同行是学习的榜样，不是竞争的对手，三星鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长。

 　 李健熙自己的家里也是一个电子产品实验室，公司的新产品和其他对手公司的产品他第一时间试用。保持和时代同步，吸取同行的优点也是三星人的优势之一。在三星的竞争策略里，李健熙曾经明确告诫他的同仁：如果我们还是和中国的企业一样生产家电产品，我们一定会输掉，因为中国家电企业能够生产更好的家电产品，但是成本更低，物美价廉，所以我们需要走到高端产品上去，走到技术带来竞争优势的方向上去。正是李健熙选择与中国家电企业做不同的事情，所以在10年后的今天，三星成为全球电子第一品牌，销售额超过2000亿美金。以选择不做哪些事情作为自己竞争战略的企业都获得了辉煌的成功，戴尔、微软、可口可乐、IBM等等都是如此。