摘要：一流的领导者：只要活着。一流的领导者是典型的无为而治的领导者。由于用人得当、激励制度设计合理，领导者根本不用具体做什么，机构照样运转得很好。
 
　　世界500强的企业在选拔CEO时，除了考察其经历、知识和其他能力之外，激励能力的高低往往是一票否决的指标。这是与领导工作的特征紧密相连的。领导者不单要自己干得好，更为重要的是要使下属干得好。通过激励来提高员工的士气、调动员工的工作积极性是组织绩效的重要保证。因此，领导者激励能力的高低也是领导水平的综合体现。我的同事吴春波教授对领导者水平的区分，就是对领导者激励能力的生动反映。

　　六流的领导者：不知为什么干、如何干。六流的领导者，虽然生活中不多见，但并不是没有。资历、特殊关系等因素使这些人走上了领导岗位，但是他们只关注琐碎的事务，对工作没有整体的认识，分不清工作的轻重缓急，做事情既无理念又无思路，完全依赖于上级的指导，更不懂得如何激励下属。

　　五流的领导者：自己干，下属无事干。五流的领导者往往是从基层一步步干上来的，虽然已经拥有了领导职图各种水平的领导者位，但是角色还没有完全转变过来，习惯于自己操刀上阵。五流领导者对下属所做的事情往往既不满意，也不放心，自己把事情独自承担了，结果搞得自己焦头烂额;下属无所事事，又一肚子怨言，对领导者的满意度极低。并且，由于没有给下属足够的锻炼机会和指导，下属的能力也不能有所发展。

　　四流的领导者：自己不干，下属被动干。四流的领导者明白领导者职责的核心不在于和下属一起来做具体的工作，所以将自己定位在监督下属工作上。但不足的地方是，没有有效地对下属进行激励，下属做工作的内在积极性不高，领导者就像旧社会的监工。因此，领导者在时，下属就安分守己地工作;领导者一旦不在，下属就有一种解放的感觉，上网、闲聊、干私活就成了愉快的选择。并且，下属主动承担临时性工作的积极性较弱，主动配合补缺的意识更弱，团队绩效一般。

　　三流的领导者：自己干，下属跟着干。三流的领导者通过自己身先士卒地干来带动下属一起干。由于领导者和下属一起赤膊上阵，下属能够得到一定程度的激励。但是，领导者的职责范围往往更为广泛，偶尔和下属一起干可以，但如果经常和下属一起干，领导者就会忽略自身的其他重要职责，如对战略的思考、对外部关系的处理等。所以，四流的领导者也算不上是优秀的领导者。

　　二流的领导者：自己不干，下属玩命干。二流的领导者深深懂得调动下属积极性的重要，能够熟练地运用激励艺术来实现组织和领导者自己的目标。在二流的领导者手下工作，下属虽然累，但可以感受到领导者对自己的尊重和重视，对未来也充满美好的期待。由于下属工作积极性高、尽心尽责，领导者根本不用花很多的精力来监督下属的工作，可以腾出更多的精力和时间来思考组织未来的发展方向，应对外部环境的变化，处理不可替代性的事务。

　　一流的领导者：只要活着。一流的领导者是典型的无为而治的领导者。由于用人得当、激励制度设计合理，领导者根本不用具体做什么，机构照样运转得很好。一流的领导者具有组织内外公认的超人魅力和威望，他们的存在本身对组织和下属就是一种精神支柱和激励。现实中，一些优秀企业的领导者，虽然大多数时间在休闲、健身，但组织运转得却很好，企业的效益稳步提升，他们就是一流的领导者。

　　超一流的领导者：不用活着。超一流的领导者是不朽的领导者，有些虽然已经去世，但其精神和思想却永存。超一流的领导者塑造了良好的组织文化，其思想指导着继承者继续前进，其塑造的文化也一代一代地传承下来，使组织保持持久的卓越。企业领域中百年老店的创始人就是典型的超一流的领导者，其经营理念、管理哲学引导着企业经受各种风风雨雨，保持着持久的品牌与繁荣。在中国，像全聚德、同仁堂等老字号企业的创始人就是超一流的领导者;在国外，像惠普、福特、松下等公司的创始人也是超一流的领导者。在公共部门领域，毛泽东、华盛顿等同样是典型的超一流领导者。