近年来，国内在很多企业都十分重视企业文化建设，但却普遍存在这样一种现象：在投入很多精力总结提炼企业文化理念，人手一本下发印刷精美的《企业文化手册》，一轮大张旗鼓的导入培训和宣传之后，鲜见有对照理念逐项落实的管理行动。这使得那些貌似真理的企业文化理念成为一朵朵美丽的浮云，对企业内在凝聚力的强化、品牌的塑造与推广、经营管理效率的提升和整体战略的实施，不仅没有发挥丝毫的推动作用，甚至导致广大员工普遍的反感情绪和抵触行为。因此，关于企业文化落地的话题，永远是很多企业决策者和管理者们倍感头疼的一项课题。

　　所谓企业文化落地，主要指的是思想落地、制度落地、行为落地、形象落地和业绩落地，即企业所明确倡导的理念实现了整体的一致性，具体表现为：得到广大员工的高度认同，并与其个人的价值观和思维模式融为一体；在各项经营管理制度、政策和方案中得到充分体现；转变成企业的经营行为和各级管理者、广大基层员工的日常行为；与员工、客户乃至社会公众的真实认知相符；企业长期经营业绩得以不断提升。

　　依据长期以来的研究成果和实践经验，新优势企业文化咨询机构的顾问们专门开发了一套行之有效的企业文化管理体系，其中包括企业文化的组织体系、企业文化的培训体系、企业文化的传播体系和企业文化的监控体系。无疑，企业文化管理体系的完善化建设是企业文化有效落地的有力保障，否则，任何落地、深植、见效的美好愿望都只能是一座海市蜃楼。

　　由于篇幅所限，本文着重探讨最为基础的企业文化组织保障和最为关键的企业文化监控保障两项内容。

　　一、企业文化组织保障“经纬相交，织作布帛。之所以说企业文化组织体系建设是企业文化落地的基础保障，是因为组织是一个团队为实现共同目标的有机组合，是效率的源泉。

　　纵览一些企业的组织架构图、组织职能分工和各级管理人员的职位说明书，明显发现，在企业文化管理的职能分解方面存在很大的缺陷。

　　企业文化组织保障，需要做好以下四项工作：

　　第一，企业领导人明确担当企业文化最高责任人的角色。企业文化创造是企业领导人当仁不让的首要使命，比设计商业模式更加重要。因为再优秀的商业模式也需要依靠优秀的团队去强有力的执行和实现，而且，再优秀的商业模式也会过时、需要持续创新和升级。这一切都可以通过建设优秀的企业文化来自动生成。在此过程中，企业领导人对企业文化的重要影响作用显然是任何人都不可替代的，他必须是企业文化的第一倡导者和第一推动者，也必须是企业文化理念的第一践行者。有些领导人舍不得在这方面花费时间，显然是一种失职行为。

　　第二，建立企业文化建设与管理的最高决策团队。在企业文化建设与管理的过程中，需要对企业文化的建设方向、原则、策略和计划进行及时而正确的决策。因此，这个决策团队不仅仅由企业集团的高管人员组成，还应该包括子公司的负责人、企业内部的企业文化专家和外聘的企业文化专家，甚至员工代表。

　　第三，设立独立意义的首席文化官和独立的企业文化部门。原则上，这个企业文化部门或者是首席文化官本人应直接对企业领导人和企业文化决策团队负责。企业文化是一种经营之道、事关企业经营管理全局，它的作用绝不仅仅在于激励员工、规范员工的日常行为上，一些企业将企业文化依附于人力资源部等专业职能部门，显然有失偏颇。只有强化企业文化管理部门的权威性，赋予其在各项经营管理主流程中的中间功能，才能保证企业文化建设工作沿着系统化、规范化的轨道向前推进。

　　第四，明确界定各级管理者的企业文化职责。与企业领导人是整个企业的企业文化最高责任人类似，各级管理者都应该是所领导的系统、部门、分/子公司企业文化建设与管理的第一责任人，担负着企业文化培训与传播、团队文化建设的重要任务。因此，各级管理者应具备较高的企业文化觉悟，能够以身作则、自觉践行企业文化理念，并将企业文化作为推动日常经营管理工作、提升团队执行力和打造高绩效团队的核心工具。

　　由上可见，企业文化管理组织必须与经营组织有机并轨。在这方面，美国西南航空公司（Southwest Airlines）堪称表率。这家成立于1971年的地方性小航空公司创造了连续40年盈利的世界民航业奇迹和利润净增长率最高、负债经营率较低、资信等级最高等多项美国民航业纪录，同时，在薪酬甚至低于市场平均水平的前提下，始终保持了异常强大的团队执行力和远低于其他同行的员工主动流失率。奇迹的背后，最重要的原因就是“支部建在连队里”的企业文化组织体系建设。美西南航最重要的常设委员会之一是“企业文化委员会”，并在每一个站点都设立了该委员会，其中仅公司文化委员会就有120多人，设立在各部门和地区分部的委员会成员则更多。通过企业文化委员会的积极运转，使得“员工第一”的价值观和“快乐和家庭化”的服务理念传递到了世界各地。