4. 平衡价值与结果――融入企业文化并取得理想绩效的潜力
如果领导力蓝图中的前三维度适用于大多企业，那么平衡价值与结果的潜力是针对每一独立企业而言的。这项潜力能够正确反应高管领导者在对特定的企业文化的适配性以及在文化内仍旧能够取得理想业绩的能力。而这也是我们强调内部选拔高管领导人的因素之一，从外部招聘的领导者往往会因无法与公司文化相融合而失败。
平衡是关键，因此，我们在发掘领导力潜能时，需要寻求文化适配性与领导者追求结果的热情两大因素的平衡。文化适配性需要考量领导者的决策是否与公司的愿景和价值相符合，他是否能言行一致？如果答案是否定的，那么他必然不能成功。追求结果的热情在于领导者克服障碍，完成任务的愿望。他能否在面对挑战时表现出不屈不挠的毅力？
平衡是关键，因此，我们在发掘领导力潜能时，需要寻求文化适配性与领导者追求结果的热情两大因素的平衡。文化适配性需要考量领导者的决策是否与公司的愿景和价值相符合，他是否能言行一致？如果答案是否定的，那么他必然不能成功。
将文化的适应性与对结果的追求完美融合的企业典范是PPG工业集团，这是一家以匹兹堡为中心，全球的玻璃、纤维玻璃、涂层及化学材料生产企业。PPG工业集团领导力发展经理艾伦·福斯认为PPG工业集团的文化基础就是重视基本成果，公司最重要的价值之一即为在企业最高社会责任的范围内寻求最佳成果。这一文化的传达融入企业认证、执行官培训、发展计划、绩效辅导和指导练习各个流程环节。
潜能的选择只是第一步
我们发现，每当企业领导者面临任务时，他们常常会尝试在任务中发展上述几大潜能。然而，由于许多领导力潜能是与个人特质息息相关，通过培训或其他发展方式加强这些能力的可能性非常有限。因此，企业在从高潜质人才库遴选后备领导者并加速发展之时就需要将这些潜能因素考虑在内。而高潜质高管的遴选第一步即为为每一潜能因素制定一套清晰的标准。
在确定后备高管人才的潜力标准后，就需要对每位候选领导者设立严谨而精确的潜力评估流程。任何有效的评估流程均起始于对评选人进行领导力潜能评估培训。根据他们对每位候选人不同工作情境下表现的观察，评选人对每位候选人的各项潜能因素填写评价列表，并用关键行为事例进行说明。
完成评估表后，评估者们将召集会议，进行资料整合，对每为候选人的各项潜力因素评估达成共识。接下来，由CEO、 COO和其他事业部等高管将进行高管讨论，全面核查评估针对每个候选人的统计资料和其他相关的人事资料。其目的为通过彻底的，严格的资料审查达成共识，选出最有潜能的人才。
评估潜能不等于分析
值得强调的是，对高管潜能的评估并不等同于对个人发展需要的诊断（见表1）。对候选人能力、缺陷、企业知识以及工作经验方面的强项发展需求的深入诊断应在候选人已接受进入高潜质人才库后再进行。当然，对领导力发展的诊断也是至关重要，考虑到企业对高潜质人才发展的投资回报最大化，对高潜质人才的发展必须关注于能够被发展的能力、缺陷以及其他执行技能，而我们上述提到的领导者潜能因素是很难发展的。
图1：发掘潜力VS 发展诊断
发掘潜力发展/准备度诊断
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目标： |
成长、前景预测， |
成功典范
接班人准备度 |
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候选人来源： |
广泛撒网 |
高潜质人才库 |
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内容：
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筛选简历：
难以培训
与个人特性，技能，能力相关 |
整体评价，“扩展”：
1，能力
2，个人特质（优势，缺陷，动机）
3，工作经验
4，组织知识 |
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成果： |
邀请加入高潜质人才库 |
个人发展计划，继任决策 |
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评估：
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组织性观察（行为重点） |
专业评审（行为、，动机，价值观和知识） |
明智的赌注：衡量潜能
的确，要寻找有特殊才能的高管对大多数企业来说都是一项高风险的赌注。然而，了解了如何在领导者职业发展早期发掘其领导者潜能，然后重点培养那些有前途的人，你就能大大提升这场高管遴选赌博的胜率。
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