成功蓝图

     我们将此流程称之为领导力蓝图，该流程将展示DDI研究表明的预测领导力潜能的四大维度。每个维度的核心都至少包括两种潜质（目前以发掘10种），我们称之为领导潜能因素——这些特征包括领导倾向、对反馈的接受度、文化匹配度及适应性等。 我们相信，若在中层领导的遴选过程中遵循并审慎应用这十大因素，能够大大降低过度依赖过往绩效所做决策的潜在风险，同时极大提高新一代高管遴选的成功率。

1．领导力前景―领导他人的潜力

     在领导力前景的维度中，首先需要考量的因素即为领导倾向。我们周围总会有人发现空缺的领导职位，并积极争取并承担领导责任。他们期望具备影响力并意愿向上发展——即使成果存在不确定性，个人风险非常高——他们也愿意承担领导责任。

     鲁迪·朱利安尼就是在纽约经历了恐怖的911事件后站出来处理事务的。他坚定地认为纽约会重新恢复，在组织受损的应急救援时充满信心，帮助居民恢复正常生活。正是他的出现让经受灾难惊吓的纽约市民重新振作起来。事实上，朱利安尼的行动使他成为整个民族领导力的指路人。

    最优秀的领导者多半都具备让周围的人做得更好的能力。我们要说的下一个因素就是激发员工潜能的能力。例如，大受欢迎的电影导演史蒂文·斯皮尔伯格一直非常善于哄小孩子做出优秀的演出。这类的领导者，正如在运动圈内的“球员教练”一般，员工多喜欢与他们合作，并且在危机时刻，往往会找到他们。他们容易交谈，愿意接受反馈，并且关心他们的下属。此外，可靠性及自信也是高潜质高管所需要具备的内在因素。可信的领导者在工作中真诚可信，并以此赢得员工的信赖，并提升企业凝聚力。

2. 个人发展导向――不断完善自我的潜力

    经验表明，最优秀的领导从不会停止进步的脚步。正如科林斯所说，当他们遇到麻烦时，他们会反省，看看什么地方可以进行补救，而不是去责怪别人。或者，像金佰利克拉克公司前CEO达尔文·史密斯一样，他说：“我会一直努力满足工作需要。”这正是第二维度领导潜能——个人发展导向起作用之处。

     在个人发展导向中，对反馈的接受度是关键的支持因素。对反馈的接受程度是一个人很早就形成的特质，作为成年人很难改进。领导者发展研究不断表明保持对反馈的开放性——在经验中学习——是执行能力发展的最好预测。

     愿意接受反馈的领导者愿意接受建设性的批评，因为他们愿意从中学习。他们也表现得很谦虚，愿意承认自己的错误。他们在对自己有很高期待的同时，也愿意接受别人的辅导。

     愿意接受反馈的领导者愿意接受建设性的批评，因为他们愿意从中学习。他们也表现得很谦虚，愿意承认自己的错误。他们在对自己有很高期待的同时，也愿意接受别人的辅导。

     相反，那些从不意识到自己错误的领导容易遭遇士气低落，进而是大量人员变动的连锁反应，即便如此，他们依然会重复同样的错误。有时那些错误会最终给公司带来灾难性的结果，就像乔治·卡斯特将军不顾别人的警告，将他的第七骑兵团带入了小大角山谷。

3. 复杂事务掌控力――快速应对掌控的潜力

     高管领导者复杂事务掌控力包含领导者无论在稳定、快速变化、前景不明或是多方矛盾的环境下都能够快速掌控并胜出的能力。优秀的复杂事务掌控力必定包含的适应性，全局性思维，掌控未知三大潜力因素。

     适应性反应了一个人在同时处理多种需要和适应新人、新事的技能。此处的关键在于面对变化时，时刻记住“我能行”。尤其在跨国企业中对适应性的需求是非常急迫的，这也是现在许多公司都坚持让他们的高层领导接受海外培训的原因。DDI也见证了不少适应性的高低在成败中的作用。

     如同棋手和棒球队经理，最优秀的高管往往在头脑中会考虑大局。他们能提前考虑两个、三个，甚至更多问题，使他们与其他竞争者区分的能力就是全局性思维。那些期望能够晋升到公司高层的领导者必须有能力预见到可能发生的事情，能看到新的方向。事实上，过往许领导者的失败多半缘于无法全盘考量，只注重细节或职位。

     对未知的掌控是我们在掌控复杂情况中要看的第三个因素，是指领导者能够在变幻莫测的灰色地带中能自信地从容地应对，化繁为简。举个例子，赛诺菲安万特公司美国公司CEO，戈登·普罗科特也是一位擅长处理未知状况的领导。在他领导下，不到三年时间里，这家制药业巨头就大大拓展其在美国的运营——这很大程度上是因为普罗科特的审时度势，重点关注企业的几个最重要的优先战略。