图1：发掘潜力VS 发展诊断

       领导力发展供给线是为企业提供稳定而优质的领导力供给以应对当前及未来的商业挑战的业务流程。但是，您如何在企业内部发掘新一代的高管，并准确预测哪些人才能够担任未来高管的角色？本文将阐述如何发掘能够胜任关键岗位的高管人才。

一场基于过往绩效的赌博

     对现今的企业来说，在企业外部寻找高级领导人才是一项风险极高的赌博。高管人才，包括CEO在内的领导者失败率始终居高不下，高达50％以上。雪上加霜的是，这场高管胜任的赌博赢率越来越低，而许多现任的领导者则纷纷提前退休，从而导致在未来的几年中，优秀的高管人才储备库的大幅缩小。此外，业务的大范围减少，使得只有少数经验丰富的管理人才留了下来并得到提升。

     选择未来高级管理人才的传统方法一直将目光聚集在可能成为继任者的过往卓越绩效上，虽然这种方法能够证明其对未来工作的积极性，但过往的工作表现并不能说明这名管理者是否会持续成长或者已具备成为一名高管的资质及能力。一名合格的运营管理者并不一定具备战略性管理技能，如，全局性的战略思维能力。相反，有些在运营层面能够取得卓越绩效的工作能力，诸如一丝不苟地注意细节或每年采取必要的手段精简人员，有时却会为高管层的工作带来战略上的灾难。此类企业内部成长的CEO们不幸却真实的案例在各商学院的研究案例中比比皆是。这些企业运营层管理的超级巨星们在发挥战略作用时，充其量只是个平庸的领导者，最糟的则是彻底失败。例如，约翰·埃克斯和罗恩·艾伦都是拥有三十年工作经验，分别从普通员工逐步晋升为IBM公司和德尔塔航空公司的CEO，然而，谁能想到，由于未能使公司状况有所改善，他们也只得退休以草草收场。

     到目前为止，企业在发掘合格的高级领导人才方面多半有两种选择：企业外部招募——该方法需要承担日益上涨的人才标价以及招募失败的高风险；企业内部发展——基于以往绩效预测人才在高管层的成功，然而正如我们之前所描述的，该方式也有其特有的风险。

关键：发掘高潜质人才

     我们要提出的则是企业的第三种选择，这种方法大大降低了企业内部培养未来高管的风险，其关键在于学会如何从在职员工中系统化地发掘有高潜质的高管人才。

     与诊断高潜质人才库中个人发展需求或确定他们对特定的高管职位准备度相比，在发掘高潜质人才的过程中，我们所面临的是一个迥然不同的挑战。在诊断高潜质人才发展需求时，我们关注的是人才在高潜质储备库中所获得的成长及成就。相反，发掘高潜质人才的重点则在于预测个体的成长性及发展前景。当然，一份可靠而稳定的优秀业绩记录是先决条件之一，但还必须考虑可能提高这一预测准确度的其他因素，即应在企业内部遍撒鱼网——广泛培养、重点选拔。就如星探挑选明日之星一般，在可控范围内最大化企业对候选人的加速发展投资，在未来的某天，该投资将会产生相当客观的收益回报：该后备人才将成为公司的高管成员——甚至可能成为联邦快递公司的弗雷德·史密斯或西南航空公司的凯莱赫般的CEO级人物。

     潜在的领导力能否被发掘——即使它们隐藏在公司难以发觉的角落？它们又能否被及早发现呢？少数企业，如高露洁，其对高潜质高管人才评鉴的候选人范围已扩展自一线管理层，并且多年来一直致力于扩大该领域的边界。在多年实践后，它们发现，高潜质高管人才发掘的困难在于高管人才发掘的标准的制定以及之后如何应用这些标准作为严格而缜密的高管人才发掘流程的一部分。

     我们的调查显示，有四分之三的企业承认，他们缺少准确定义高潜质人才的明确标准。此外，许多公司还没有对其未来的企业文化形成清晰一致的愿景（那么未来的领导者该如何融入这一愿景？）。回想一下，约旦国王侯赛因在他去世前不久选择了他的儿子继位，尽管他的兄弟此前早已成为继承人。垂死的国王看中了他的儿子（现在的约旦国王阿卜杜拉二世），只因他的设想对国家来说就是最好的。

     我们与相关领域专家们着手寻找所有重要的领导者潜能的预测。基于三十多年实践经验，并借鉴其他领导力评鉴的开拓性研究——其中包括由吉姆·柯林斯撰写的书籍《从优秀到卓越》、小摩根·麦考尔著的《企业家》以及安·霍华德和道格布雷在AT＆T30年职业和个人发展等研究——逐步确立了一整套高潜质高管发掘的标准以及实战策略，使企业能够更加准确地预测高管人才的成功。

     我们确信以下所描述的潜力发掘流程对企业的发展至关重要。而DDI也比以往更确信并强调在人才遴选前期强调正确的个性特质——无论是成功特质或是高管缺陷，都将有效避免诸如安然或世界通讯等企业所遭遇的高管失败的重演。