管理者拥有了抗逆境能力后，可以通过以下8种方法来对抗逆境。

　　1、提高速度

　　逆境中速度的价值是无可比拟的，其能为组织换来比金子更珍贵的时间，同时带来超乎想象的强大力量。在困境中往往时间拖得越久，局势对自身就越加不利，因为逆境中随着时间的拉长，人的信心、斗志、意志力会逐渐递减，而逆境中不利的变数受环境影响也会逐步大增。遭遇困境时我们都在说共克时间，但是，实际情况却是，等待困境过去的企业要付出的代价远大过主动快速走出困境的企业。不要以为困境是一个客观的存在，无法掌控与逆转。其实，危机与困境的长短完全取决于自身的态度与行动。逆境中拥有敏捷的速度，可以获得与竞争对手的相对竞争优势，这样自然就降低了自身的风险。

    柯达与富士有一段时间因为数码技术的冲击而陷入困境，富士采用的是相对保守的做法——观望数码市场，促销传统影像产品，阻止销量下滑，等待环境发生改观。而柯达则主动出击，在富士还在对市场犹豫、等待的时候大胆出击，主动淘汰传统胶片，进军数码影像市场。等富士看清市场在跟进的时候，柯达已经走出很远。柯达与富士不相伯仲的较量也由此结束。

　　2、营造势能

　　“势”在军事、商业、竞技等活动中具有很重要的作用。能够有效利用这种类似物理惯性力量的动能，就可以创造出力量的奇迹，在经营活动中，有效的势能营造与利用，可以把企业带入“幸运循环”当中。这种“势”不仅可以打击竞争对手，对强化组织成员信心，提高士气更为有效。

　　孙武所谓的“不战而屈人之兵”，在某种角度来讲，就是运用势能营造出的一种心理战术，对方则在这种势能的压迫下丧失斗志，继而顺降。在逆境中，通常都是一股负面的势能在对我们产生作用，此时如何保持头脑的冷静，把对自己不利的“势”扭转过来，是逆境中领导者最可贵的智慧。

　　1996年沃尔玛登陆中国时采取的就是这种策略。因为感受到沃尔玛的威胁，本土零售企业纷纷酝酿抵制，甚至打算打垮沃尔玛。沃尔玛知道，中国零售企业的实力虽然不强，但数量众多，自身不熟悉当地环境，加之当时中国加入WTO后有很多对本土企业的保护等对自己十分不利，交手后很可能与竞争对手陷入胶着，这对于远道而来的沃尔玛显然不利。于是其采用强势策略，以一个巨鳄的姿态出现，强势、果决。这样的策略对竞争对手、供货商，甚至是消费者所产生的影响都非常深远、巨大。表面看起来低调内敛的沃尔玛在与竞争对手、合作商的交锋中占尽先机。其强势特征给消费者也留下了一个货品齐全，价格低廉的印象。

　　3、出奇制胜

　　在逆境中能够使局势迅速发生逆转的方法恐怕只有不走寻常路，出奇制胜了。但是基于艰难的客观环境下可行的奇招不仅很难找到，更存在巨大的风险。此时企业领导者对市场的了解与发散性的思维创意就显得很重要。

　　当年雀巢公司的巧克力产品在印度市场的表现一直不佳，主要原因是当地气候炎热，销售巧克力的杂货店铺多把商品陈列在露天环境下，导致巧克力在40度以上的高温暴晒下液化。融化后的雀巢巧克力和其他廉价巧克力几乎没法分辨品质，因此，价格处于高端的雀巢巧克力自然失去了竞争优势。雀巢印度公司的执行长在糖果部业绩不断下滑的困境面前想出了一个奇招，于是，液体巧克力诞生了。在炎热的印度，这一糖果产品为雀巢公司带来了70%的业绩增长。
  
　4、整合资源

　　无论在战场中还是市场中，逆境时最缺乏的就是资源，这个时候需要一个拥有智慧，同时又能够承受苦难的梦想家似的领导者，他一面要接受逆境，一面还要在逆境中发现别人看不到的机会。但是，在逆境中发现资源本就是很困难的事情，即使发现了资源，但资源的整合往往在顺境时较为容易达成，在逆境时很难做到资源整合。这就要考验一个企业领导者的逆境智慧。

　　牛根生就是这样一位苦难中成长的企业家，在当年创业初期，手头资产不过几十万，员工不过十几人，没有任何生产设备与奶源等乳品行业入门的必须条件。这对行业进入门槛需要上千万的乳品行业来说简直是不可想象的，同时又有同行的致命打压。而牛根生则采用整合资源的做法，聚集了大量资源为己所用——没厂房，没工人，就找其他乳品企业搞合作，对方生产，贴蒙牛的牌，利润分成;没钱买设备就以有限的资产作担保赊购设备，而后以赊来的设备作为抵押在贷款经营;没有品牌知名度就借助内蒙古当地知名企业的光，以很少的广告投入坐顺风车，同各龙头企业站到一起;没有奶源就发展培育奶农进行合作，让成千上万的奶农为蒙牛工作，自己不用养一头牛。蒙牛的发展历程承载了太多的艰辛，也充满了梦幻般的色彩。缺少资源、同业的打压，这些都没有难倒牛根生，从创立时的几十万资产起家，到如今的销售额过百亿，充分展现了牛根生这位资产整合的高手，逆境中依然能够微笑的企业家的抗逆境能力与智慧。