今天，对于任何一位人力资源管理者来说，激励员工成就卓越绩效显得尤为必要。那么，如何帮助员工达到卓越绩效呢？首先需要注意的是，员工绩效并不是凭空产生的。我们应该用系统的眼光来看待这个问题：不仅要关注员工，更加要关注员工所处的工作环境。众所周知，如果我们把一个表现优秀的员工放入一个糟糕的环境中，那么员工的表现一定越来越糟糕。一个人的行为表现不仅取决于他本人，更加会受到其所处环境的影响。对于员工来说，其绩效就是员工自身能动性与其工作环境相互作用的结果。一项调查研究表明：员工的绩效表现百分之八十取决于其工作的环境，而非员工本人。所以，要提高员工绩效，必须从改变其工作环境开始！

传统做法：改变员工

     在提高员工绩效方面，传统的做法非常简单：改变员工！一般来说，最直接的做法就是对员工进行培训或者改变公司的规章制度。随着企业对员工绩效和工作环境之间关系的认识不断加深，企业开始注重建立绩效管理体系。过去，绩效管理的体系主要在于帮助员工设定目标以及对员工绩效进行评估。现在，企业开始为员工提供职业生涯规划以及构建未来发展体系，这突破了传统意义上人力资源管理者仅仅关注于培训来帮助员工发展的思维。这种突破对于改善员工绩效十分有利，但实际操作中做的还远远不够，因为所有这些做法还仅仅停留在改变员工的层面上。

现今的做法：开始重视某些外部因素

     现在，企业在提高员工绩效方面的确有很大改善，企业开始重视某些外部因素，比如为员工提供合理的福利、舒适的工作环境等。毫无疑问，这些因素对于提高员工绩效是非常重要的，很难想象一个认为自己受到不公平待遇的员工可以在其工作中发挥出最优绩效。
同时，企业还应为员工的“身心”考虑。当企业雇佣员工时，也要开始关注员工的生活，包括员工在其生活中遇到的问题。这就需要企业在健康、子女关怀、员工心理辅助等方面多下功夫。近年来，很多企业开始不断采用各种方法来帮助员工处理工作和生活中遇到的冲突。相对于传统的人力资源管理者仅仅关注员工培训和规章制度的层面来说，这种做法是一种极大的进步，而且对于提高员工绩效非常有帮助，但是仍然做得不够，企业理应做得更好。这种做法重视了影响员工绩效的某些外部因素，但是仍然忽视了系统因素。

未来的做法：关注提升员工绩效的系统因素

     在提升员工绩效方面有个更加简单、高效的方法就是汤姆•吉尔伯特提出的行为工程学模型（BEM）。它主要从以下六个方面来关注员工的绩效：信息、资源、刺激、知识、能力、动机。行为工程学模型关注外部环境的支持以及员工应有的行为，确立了提高绩效的技术框架。行为工程学关注工作环境方面的改变， 主要是影响员工绩效的信息、资源、刺激、知识、能力和动机等因素，这些仍然是当前提高员工绩效的核心因素。

     在这个模型中，前三个因素：信息、资源和刺激代表了员工工作的外部环境，即系统因素，应被企业视为首要考虑的因素。企业在尝试改变员工之前，要确保这三个方面毫无问题。而后三个方面：知识、能力和动机即员工的个人因素。

     进一步来讲，信息的重要性不言而喻。员工需要了解自己工作中要完成的目标，需要知道工作绩效的反馈，同时还要清楚工作的流程以及制定这种流程的原因等等。资源，对于员工的绩效也非常重要。无论一个员工的技能如何娴熟，如果没有工作所需的工具以及材料，那么工作就没有办法开展，正所谓“巧妇难为无米之炊”。刺激，一般来说比较复杂。我们要思考的是，在工作环境中，何种刺激可以有效提升员工绩效？ 事实上，很多时候企业都在处罚那些表现最为优秀的员工。这些员工总在承担最为棘手的工作，企业也只能依靠他们来完成这些工作。而对于那些表现很差的员工，他们做的是最为简单的工作。知识也相当重要，因为员工需要掌握必要的工作技能。另外，能力也是员工绩效必不可少的因素，只有能力强的员工才可以胜任其工作。此外，动机也是非常关键的因素。关于绩效的另外一种定义是：员工的动机和能力相互作用的结果。我们可以通过工作来提高能力，但是动机却是很难改变，因为它是个人内在的表现。此外，吉尔伯特还列出了一系列问题来找出影响员工成就卓越绩效的因素.

如何在人力资源管理中实施这些系统因素？

     按照现今的做法，企业在知识技能、动机层面上做可很多努力。很多企业都成立了企业大学为员工提供优秀的培训，从而使员工学习将来工作中所需的技能。另外，合理的任用和选拔机制为企业招到合适的人选。合适的薪酬、培训还有职业生涯规划都会给与员工很好的激励。但是，对于整个系统因素来说，仅仅做到这些是远远不够的。如果在工作环境方面存在问题，那么员工很难达到卓越绩效。很多企业已经意识到工作环境对于员工绩效的影响并且开始在做出多种努力还改善员工的工作环境。除了与员工进行必要的沟通之外，舒适的工作场所、优厚的福利计划等等都是激励员工绩效的重要手段。无论如何，这种努力要进一步加强。

人力资源管理者如何成为改善员工绩效的主要推动者？

     一般来说，人力资源管理者要成为改善员工绩效的主要推动者，需要在以下两个方面来超越传统的职权范围：要掌握发现员工绩效问题的方法，同时，设计并且实施相应的促进绩效改善的措施，要与企业各部门的经理保持良好的合作关系。

人力资源管理者应当采用何种步骤来改善系统因素？

     对于那些仅仅关注培训项目的传统人力资源部门，转变其职能致力于改善员工绩效并非易事。
这些传统的人力资源管理者需要学习改善员工绩效的方法，同时更加重要的是，从观念上重新认识改善员工绩效的方法并非仅仅是培训。

     一般来说，我们习惯于用惯常的思维或者擅长的方法来看待具体的问题，但是现在我们需要改变这种固有的观念，现在已经有许多公司成功地实施了这种转变。如果人力资源管理者希望成为改善员工绩效的主要推动者，那么这就是他们主要面对的转变。除了为员工提供优秀的培训之外，还应为员工提供改善其绩效的有效建议。

     对于中小企业的人力资源管理者来说，这种转变颇为艰难。因为他们不仅要负责与员工相关的所有事务，同时还要在此基础上加强其职能。如果人力资源管理者对这些领域的知识不了解，那么在于外部顾问合作的过程中就会不可避免出现各种错误。相反，如果他们对于如何改善员工绩效非常了解，那么他们就可以与外部顾问更好地配合来使整个过程更加有效。

    无论是大公司，还是小企业，人力资源管理者在处理相关事务时，都应记得：

1、掌握如何改善员工绩效的方法。
2、选择所有可能提高绩效的工具，而非仅仅是那些你熟悉的工具。工具仅仅是工具而已，最终目标都是提高员工绩效。
3、对所有可能改善员工绩效的方式保持开放的态度。问题的关键是何种方法能够见效，而非这种方法是否是人力资源范围内的方法，有时一个外部的机构或者顾问可能是问题解决方式的提供者。
4、与部门经理以及专业人士保持合作，建立能够帮助你改善工作的专业人士网络。
5、不要在意名片上是“培训与发展”、“人力资源发展”、“绩效管理”或者仅仅是“人力资源”，如果你做了某些方面的改变，自然会有相应的反馈。如果任何改变都没有，那么徒有名片的称谓，这同样不会得到别人的认可。
6、建立一套系统的方法。任何事情的发生都不是孤立的，任何一部分的改变都会对其他部门产生很大影响。所以，要建立一整套改善的措施，考虑所有可能受到影响的部门。千万不要“头痛医头，脚痛医脚”。