李如成认为，不要要求太高，决策错是正常的事情。要宽容，要允许企业家犯错误，不犯错误的企业是不成功的，只有犯错误的企业才能接受教训。

      2010年，雅戈尔集团创始人兼董事长李如成59岁，距其一再宣称的60岁退休年龄还有一年，李如成把当下视为雅戈尔的“关键转折点”。前一年是雅戈尔创立30周年。但李如成一没搞宣传，二没发奖金，而是将高管团队关在达蓬山闭门开会反思，总结教训。

    “30年已经过去了，未来20年要比以往如何更好，这个是我最大的担心”，坐在本报记者对面的李如成如是说。在他看来，对一个企业来说，50年是个大坎，50年走好了，100年才靠谱。于是他做了一系列事情，其中之一是“接班人计划”，毕竟，对一家企业来说，领头人选得对不对，至关重要。

     让他头痛的是，雅戈尔股权分散且并无任何一方绝对控股，即使作为创始人的他也只有不足8.5%的股份。“既不能像国企那样，让国家指派，也不能像真正的私有企业那样，指派自己的下一代接任。我希望我们能走出新的路子。”

     选择接班人仍在探路，但在李如成看来，这又不是最为重要的，他称，建立好的制度，通过制度来进行管控，更为重要。这正是李如成一贯的风格。任何一个单项，在他看来，都不能被视为极致，也不能被忽略，各种单项组合运行，才是最重要的竞争力。他坦言，走到今天的雅戈尔，一些曾经起过积极作用的“战术”如今已渐渐势弱，有些还恐将成为雅戈尔前进的绊脚石。

     比如在一家上市公司内实施多元化主业的战略。雅戈尔以服装起家，但已形成服装、股权投资和地产的“三驾马车”模式，这种类GE的多元化，一度被国内民企所赞许并模仿。但2008年金融危机，让雅戈尔的“两翼”遭受不小的损失，虽然这一年其纺织服装业务净利润同比增长9.61%，地产与投资业务导致年净利润却同比下降36.05%。

     该年财报中，其经营活动产生的现金流量净额较上年度减少55.77%，主要原因是公司房地产业务预收购房款减少。由于其持有的海通证券和金马股份的股价持续下跌，该年计提资产减值损失近13.2亿元。但由于股权投资造成的损失，其年净利润却同比下降36.05%。

     雅戈尔“三驾马车”的模式因此遭受投资者的种种质疑，其股价也遭遇过山车，从20多块跌至个位数，直到今天也未能恢复至之前的水平。如何与时俱进地调整战略，为未来的20年、乃至“百年”铺好路，使雅戈尔走上良性的制度化弯路，是李如成当下要思考的重点，也是考验其智慧和战略眼光的关键时刻。

我们始终在“务正业”

《21世纪》：2009年，雅戈尔把三块业务结构梳理得更清晰了。是金融危机逼迫下做出的调整么?

李如成：这个也不是2009年才有的想法，我们一直在考虑和尝试如何将主业理得更顺畅，金融危机只是加快了这一进程。前几年雅戈尔比较关注的是发展的问题，最近2年，在考虑为未来发展打好基础，调整一下，练练内功。

      当然，这个问题跟接班人计划也有关系。我们在几年之前，就接受了台湾宏基集团施振荣和联想集团柳传志的做法。(编者注：2000年底，施振荣开始了宏基集团的“再造计划”，培养出了“后施振荣时代”各自撑起一片天的王振堂、李焜耀和林宪明;同年，联想集团分拆为联想电脑和神州数码，并推出杨元庆和郭为。)

《21世纪》：的确，三大主业都很强，但装在一个上市公司里，溢价能力却相互对冲掉了，投资者也无法给你们合适的估值。

李如成：这个是一个问题。比如，地产不好的时候，对我们股价就会有影响，但实际上我们的服装和投资业务收益都很好，这些在股价里未必能体现出来。股价实际上是综合的反应。我们股价为什么相对比较低，因为盘子比较大，而且透明度高，做几个行业很清楚，我们也不搞炒作。

《21世纪》：证监会已经开始推动分拆上市的进程，但还待时日。回头看，是否在一开始的时候就将架构设定好，会更为简单?比如地产板块的雅戈尔置业，当时放在上市公司外面会不会更好?

李如成：也很难讲。我们当时想法就是把上市公司做大。现在看起来，因为近期房地产业务不允许融资，我们手上又有这么多的金融资产，上市公司的融资功能已经没有了。

《21世纪》：也因为拥有多个主业，美国《商业周刊》批评雅戈尔“不务正业”，你怎么看?会不会感觉挺冤的?

李如成：他们是提醒我们要走好嘛。我认为，第一，说明我们已经引起美国《商业周刊》的关注，说明雅戈尔已经到了这么一个阶段了，更要小心地走好;第二，什么叫正业?我原来是做农民的，农民是我的正业，后来做衬衫，衬衫是我的正业，后来又做西装，西装也是不务正业?你说GE的正业是什么?丰田的正业是什么?丰田的正业最早是做纺织的。我的看法就是，首先要去听，人家讲的好的，我们前进(保持)，人家讲的错的，我们去奋斗(改善)，没必要去计较。

我们学不了GE

《21世纪》：在业务调整同时，听说你对董事会的制度也做了改革?

李如成：我们创造了一个董事例会的制度，每月开一次例会，让董事真正参与到具体的经营中去。以前有人批评中国上市公司的董事，说董事“不懂事”，但我们不会。同时，我们把董事会的会议和执行层的会议慢慢分开，董事会讨论大形势，执行层会议讨论具体业务。以前一开始，两种会老是容易并在一起。

《21世纪》：那看来是团体决策了?要是决策错了呢?

李如成：不要要求太高，决策错是正常的事情。要宽容，要允许企业家犯错误，不犯错误的企业是不成功的，只有犯错误的企业才能接受教训。

《21世纪》：通用电气(GE)是全球多元化业务管理的典范，在调整中有无参考过GE?

李如成：我们没有去研究过，GE太大了，我们还是根据自己的状况做。也不简单是架构的问题，关键是团队。请教授来，最优化的架构都可以做出来，但那没用的，关键是人的配置，人力资源的配置才是活的。每个企业有每个企业的特点，有它的生态环境、内部文化，不能从外部看问题。我们学不了丰田，我们也学不了GE，人家就是人家，雅戈尔就是雅戈尔，不一样的。

《21世纪》：像2009年这样的调整也没有外脑参与?

李如成：没有。我们都是自己研究、根据自身情况下结论。现在资讯很发达，从网上，媒体上，都能够借鉴一些外面的信息，这都是在用外脑。一个企业也好，一个人也好，他本身不存在天生的东西，他都在不断地消化接受外来的思想、观念，最后结合在企业里面，就看你会不会用。

《21世纪》：你觉得自己对外来观念的接受和消化是什么样的?

李如成：还可以吧。我还是喜欢琢磨一些东西的，但都要结合雅戈尔自己的情况。