企业是一种营利性的社会组织。有发展目标，有组织架构，有有限的资源(人、财、物、信息等)。它有一整套从外部采购，到内部运营，再到产品营销的供应链体系。不仅如此，它也存在于一定的时空当中。它有自己的过去、现在和将来。也有本区域、本国乃至全球的同类产品竞争者、替代产品竞争者。企业要生存、要发展，就一定要有其存在的价值。这种价值，既体现为社会的需求，也体现为自身的健康成长，二都缺一不可。这可以体现在许多方面，但综合来说就是竞争力。对于市场而言。有竞争力的产品、有竞争力的采购价格，才是有效的社会需求。对于组织自身而言，有竞争力的企业，才能成就企业员工、才能生产出有价值的产品，才能进行企业的正常运营。否则会出现资源浪费，价值毁损。所以说竞争是企业成败的关键，竞争力是企业发展的核心。

　　那么企业的核心竞争力到底是什么?

　　在企业发展的不同层次，企业的核心竞争力并不相同。研究认为，企业发展一般可以按照阶段和特征划分为五个层次。在企业发展的五个层次中，企业的核心竞争力分别体现为领袖的权威、制度、人才、战略，最高境界是企业文化的竞争力。

　　企业发展第一层次是开创期。主要特征是无序。市场混战，内部无章可循。“八仙过海——向东、邓小平改革开放——南巡，唐僧带领团队取经——向西，毛主席带领红军长征——向北”。向哪里走都行，关键是要人有跟着你走。所以在这一阶段，领导的至高无上的权威是竞争力的核心。混沌初开，需要开天辟地，胆识和魂力是首要的品质，如果再具有智慧和才能，那就可以说是一个好的领袖。凭个人的睿智，发现细分市场，确定企业运营模式，高效的武断决策，强有力的执行力。精简、高效、迅捷成就了一批企业的突然出现和壮大，但也可能因决策失误惨败收场。正所谓“成也萧何败也萧何”。

　　企业发展的第二层次是平稳发展期，主要特征就是企业追求有序、建立体系。伴随着一大批初创企业的消亡，杀出重围、攻城掠地成功的企业获得了喘息的机会。高管们开始思索管理的方法，探求提升管理水平，“不能永远做救火队员”。建体系，抓基础管理，用制度来规范企业的方方面面。在这一阶段，“制度”竞争是企业的核心竞争力，制度主要体现为岗位职责和工作标准、分配机制、晋升机制，以及各类企业认证和评估体系等。制度管理的核心是“谁做的谁承担最大的后果，而不论后果如何。”制度管理解决的主要问题就是企业常规问题，使各项工作有章可循。对一个要发展、壮大的企业，这是必经之路。如在企业中普遍存在的执行不力的三种类型：应急型—“没事，我能应付”;个矮型——“天塌了，有个高的人顶着。总不想承担责任”;教授型—“我说了那么多，我已经尽责了”。说到了，责任似乎就尽到了。有竞争力的制度建设就可以解决这类责任归属及计划、实施、检查、提升的问题。海尔的OEC就是一种高品质的制度管理体系，“日事日毕、日清日高，人人都管事，事事有人管。”企业好比一座雄伟的大厦，员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局。没有干净的每块玻璃，就没有亮丽的整个大厦。“擦好属于自己的那块玻璃。”日清“是制度管理的基本要求和体现，”日高“是制度管理的积极呈现。

　　企业发展的第三个层次是激烈竞争期，主要特征是重视人才、重视薪酬的激励作用。“关键的少数制约着次要的多数。”在这一阶段，人才竞争是企业的核心竞争力。制度建设解决的是大多数人的问题 ，是共性的常规的问题。而要想从优秀到卓越，就需要高度重视人才。优秀的技术人才，掌握着企业的核心技术;卓越的管理人才，引领着企业走向辉煌。用好现有的人才，稳住关键人才，吸引急需人才，储备未来人才。用事业留人，用感情留人，“带队伍”就是人才观的体现。

　　当代企业大多重视人才，大多出现在这一发展阶段。但不同的人才观，会带来不同的效用。松下创立时就提出了松下是为社会培养圣贤之人的地方：“我们的产品是人，电器只是附带物”，体现的是以人为本，对人的尊重，更是体现了松下幸之助的生命取向之高。“赛马不相马”，“在位要受控、升迁靠竞争，届满要轮换”体现的是海尔的人才观，有效地解决了人才评价和激励问题。“人才的竞争，关键是人品的竞争。小事看业绩，大用看品行，”这从深层次剖析了人才的评判和使用问题。很受一些管理者推崇的“乾隆的不聋不瞎，不配当家”则体现了如何使用人才及对人才不足方面的容忍。“用人所长，天下皆有用之人。用人所短，天下无可用之人。”

　　企业发展的第四层次是高速发展期，“乱花渐欲迷人眼”。从人才竞争中脱颖而出的企业，员工的自豪感和企业的发展动力十足，渐入佳境，此时企业的威协不是产品，不是人才激励，不是内部运营，而是战略竞争力，许多成功企业就是在此垮蹋。战略不是虚无缥缈的东西。企业的愿景回答了企业的远大理想——“企业想成为什么”;企业的使命回答了企业要干什么——即存在的理由和作用。企业要达到什么宏伟目标。而企业的战略则要宏观地回答企业以何种途径、方式，采取什么政策来达成企业的愿景和使命，即解决企业发展的路线、方针、政策，主要是指明企业的发展方向，如同大海航行中的船舵。竞争战略理论大师迈克尔·波特认为：“战略是企业为之奋斗的一些终点(目标)与企业为达到它们而寻求的方法(政策)的结合物”。战略是企业为获得竞争优势而作出的一种长远性的谋划。企业战略又可分为三个层面：企业总体战略、经营单位战略和职能层战略。当今中国，江浙闵的许多成功的民营企业已经进入战略竞争阶段，他们的人才观，对企业价值的理解乃至对企业掌控(所有权)的领悟均体现出很高的战略性思维，如方太、福耀玻璃。相比之下，我们一些知名的大企业仍然在停留在领导权威的的初始阶段。