战略竞争力又可分为二方面：战略决策的竞争力和战略执行的竞争力。董事会负责战略决策，经理层负责战略的执行。据研究一个伟大的企业，30%归功于战略决策力，30%归功于运气，40%归功于战略执行力。
战略决策失误，会造成资源的巨大的浪费，效益突降、资金链断裂，大厦轰然倒下。战略决策失败许多是由强势的专业领袖造成的。决策就是选择，就是舍弃，决策重于努力。做正确的事，优于正确的做事。研究发现，企业90%的战略，停留在口头的或文本的层面，根本没有进入执行。执行力不足是大企业的通病，全球500强亦不能幸免。，目前流行的“流程再造，构建供应链，“价值链分析”等均是提升执行力的措施。战略性思维是战略竞争力的重要体现，面对复杂的、系统的、动态的局势，只有抛弃局部的，暂时的、静态的条件，才能用战略性思维提升竞争力。
企业发展的第五层次是繁荣发展期，此时企业已进入完美境界，已修成“金刚不坏之身”。已经没有什么风险能将其击倒，尤如恒星在太空里自由翱翔，当然是在自己的文化轨道里。这一阶段企业的核心竞争力就是企业文化的竞争。
企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工广泛认同，普遍接受和自觉实施的价值观念、思维方式、行为规范。每一个企业都会有意无意地形成自己特有的文化，它来源于企业的历史传统、工作习惯、社会环境和组织架构和企业管理者的思想观念等。
我曾看到一篇关于企业文化形成的一个趣味实验：
“有三只猴子并排站在一个布置着机关的笼子里。在第三只猴子的上方，有一把香蕉。很自然的，第三只猴子伸手去抓令它垂涎的食物。它每掰下一只香蕉，其它二个猴子就会被浇以凉水。二个倒霉蛋立刻气势汹汹地盯着享受着美味的同伴，但是这只猴了毫不在意，吃完一只，它会伸手去抓第二只，当它吃过几根香蕉后，另外两只猴子因为凉水的浇灌而愤怒到了极点。
科学家把吃香蕉的猴子牵走，然后领来一只新猴子。正当这只新猴子伸手去碰香蕉时，其它二个伙伴立刻对它“拳打脚踢”。它不明白这是怎么回事，但是它立刻停止自己的行为。
一段时间后，科学家又用一只新猴子替代“浇过凉水”的猴子子中的一只。同样，当猴子在抓香蕉时，其它的伙伴会毫不留情的袭击它。最后科学家又替换掉最后一只猴子，同样的，新来的馋嘴猴子在抓香蕉时遭到同伴的暴打。无论引进哪只猴子，它注定会挨打。即使把给水系统撤掉，，新来的馋嘴猴子也不能幸免。猴子们并不明白为什么这样做，它们只知道事情本来就是这样。”
这是对企业文化形成的生动形象的描绘，虽然不够严谨，不够究竟。现在大多数企业都自认为有自己的文化，有许多理念还非常好。但大多数所谓的企业文化还停留在文件里，张贴在墙壁上。企业文化当然需要宣传、张贴，但核心的部分是员工的广泛认同和内化，特别是高管层的所作所为起决定性的作用。企业文化是可以感知的。如同新进的猴子，新进的员工会立刻感知到企业的文化氛围，会迅速从感染、遵守，到心甘情愿地去实施。就是外来人员也会通过与员工的交流感知到该企业的文化氛围。
正因为企业文化的这种不可复制性，这构成了当今最好企业的核心竞争力。伟大企业的核心竞争力不是人才、不是制度，更不是技术和设备。制度可以复制，技术和设备可以购买，甚至人才也可以用资金(资本)来猎取，唯有文化无法模仿、复制、购买。再高的价钱、最好的策划公司也只能起到咨询顾问的作用，能真正建立的企业文化只能由企业自己来形成，特别是管理层。最高管理层通过自己的举止言行建立起规范。在位的最高管理层用行动设置一种总体的文化氛围。
如同马斯洛对人个需求的五层次说，企业发展的五层次也不可能是绝对划江而治的，它反映的是一个企业从低级到高级的发展趋势。事实上，在很多企业中，有几种阶段共存，几种竞争力共存，有发展，也完全可能倒退。
看一个企业到底处于什么发展阶段，不是靠说，而是看表现。例如企业出现冲突时，处理不按制度，而是领导权威，那就属于初级的阶段，哪怕它有现代企业的光环，哪怕它有一大堆的管理制度。企业文化竞争力强的公司也并非一定是大公司，大公司也并非一定就是具有文化竞争力的公司。现在江、浙、闵有不少民营企业如福耀玻璃已经主动从领导权威的竞争力升级为制度竞争、人才竞争、甚至战略阶段。相比之下，我们一些国有大企业仍停留在领导权威阶段，华为公司应该是人才竞争力最强的公司，而重庆中联公司(《企业管理》08.4.)应该是文化竞争力最强的伟大公司之一，尽管它只有300多人。
企业竞争力不是主观武断，但需要领导意志的推动。
企业核心竞争力没有好坏之分，但有高低之别。企业竞争力只能立足于企业现状，适合的才是最好的，要发展，要循序渐进。建立起适合企业现状的核心竞争力，就能最大限度地利用现有资源发展企业，主动提升管理，不断追求进步，就一能够达到管理的高境界。
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