企业教练法—从经理到教练的转变

　　一直研究企业教练动向的中国社会科学院朱筠笙博士在光明日报上一篇文章《企业教练法—从经理到教练的转变》中，这样说道：“中国的国有企业改革，已经超越了企业‘等、靠、要’政府优惠政策和廉价资源的被动适应阶段，进入到企业面对环境变化，利用自身优势，进行自主变革和创新的阶段。这是一个宏大的经济转型与组织创新的过程。在这一过程中，企业文化的变革与重塑具有特殊重要的意义。在初始竞争阶段，企业间比拼的是价格、成本、产品质量、营销策略、市场份额等‘硬’性指标；随着竞争程度的升级，特别是当企业融入到世界竞争格局之后，企业间竞争比拼的就不光是上述的‘硬’性因素，更重要的是商誉、人本管理、企业文化等‘软’性因素。今天，在经济全球化和中国加入世界贸易组织的大背景下，中国企业也的确面临着企业文化的变革与重塑这样的难题。”

　　朱筠笙博士认为：毫无疑问，倡导高绩效的企业文化，必将开始一场针对中国企业的“文化大革命”，因为团队概念在崇尚“领导力”的传统文化中是淡薄的，但在这个宏大的经济转型的时期，企业创新能不能跨越这一步将直接影响着企业文化的变革和重塑。一种视角的转变也许将换来观念的转换。

　　在一次教练课堂，企业教练黄荣华女士在自己身后挂着的白纸上画了只眼睛。然后说：“每个人看待事物都有自己的视角。”随后，她在眼睛旁加了两条约呈６０度角的射线——“不同的视角，决定了信念的不同”。接着在两条射线间画了条弧线——“信念不同导致了不同的行为。”接着又在第一条弧线外侧画了条更长的弧线——“而不同的行为，则导致了不同的结果。”

　　最后，她宣布：“我们的企业教练就是要打开固有的视角。”接着，她又画了两条夹角更大的射线，问：“这样就会怎么样？”

　　这些老总学员们如孩子一样随着她画弧线的节奏齐声回答：“得到更多的信念，更多的行动，更多的结果。”毕竟，随着时代的发展，企业领导者的角色也发生了非常大的变化。原来是特权型的，要变成服务型；原来是带领型的，要变成引导型；原来是高压型的，要变成启发型；原来是个人魅力型的，要变成团队型。传统企业中的领导者以输赢的心态来领导员工，关注的只是自己这样的一个个体，而把员工当成对手，疑心并肯放权和放手。现代企业的领导者已经把员工当成协作的朋友和共同创造事业的知己，充分信任他们，授权给他们，通过激励的办法带领他们实现企业发展的理想。他们往往擅长使用教练的方式来领导团队。脱茧化蝶的教练技巧已经成为企业领导的一门必修课程。

　　事实上，企业教练这种管理方法，虽然出现的比较早，但直到90年代才引起企业界的关注，梁立邦认为，我们现在所研发的企业教练方法在全球范围内处于比较领先的地位，但为什么在欧美国家的推行要比在中国容易，这存在一个国情的问题，在欧美成熟的市场制度下，一套成熟的管理制度已经得到推广与执行，但在中国，我们还缺乏这个平台。于是，在消化之前，甚至，对于这种“食物”好吃与否的鉴别也需要一个时间。中国的教育体系强调的是理论，至于实践则被放在次要的位置，汇才反其道而行，质疑的声音也就不绝于耳。

　　梁立邦就汇才的企业教练来源这样表白，“我们奉行对人不对事的最大原则，在世界经济一统的环境下，我们关注的是文化的差异，所以，针对中国的国情，汇才的企业教练把传统的儒家学说、道德哲学、以及其伦理基础溶为一炉。”从与教研单位的合作到融会传统的伦理思维，汇才努力打造的也就是一个可以在市场经济制度下的中国便于本身更好的破茧化蝶的条件。“这主要看成果，教练不是我们所创新的，人们普遍的都知道这个作用，这就是教练的本质作用，但最关键的还是要看结果，并把这种结果有效的表达出来从让客户等产生良好的评价，并由此所产生的效益与评估。”

　　事实上，梁立邦的意图与所有做管理、顾问、培训的机构创办者的目标并没有太多的区别，近期，在中国出版的由美国克兰咨询公司顾问托马斯·G·克兰撰写的《企业教练法》（陈霜叶郭子嘉译）就干脆提出，企业文化变革与重塑的一种可操作的方法就是通过企业教练对企业的这一过程和方法变现为现实的可操作性。

　　专家认为，高绩效的组织是受高绩效文化支持的，而高绩效文化的特征则可归纳清楚的路线、高度责任感、内部的沟通、组织的特点、环境的变化、合作精神以及教练式训练。

　　高绩效文化也就意味着企业应当拥有一支高绩效的团队，而高绩效团队必然需要教练式训练管理，并由此保持高绩效文化；同时创造并保持高绩效需要反馈丰富的环境，而反馈丰富的环境也依然依赖于训练，事实上，反馈也正是教练训练式管理的关键。