5) 整个生产工艺流程的设计是否有效和高效率？
（2）生产能力
此决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。内容包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。具体问题包括1) 对生产和服务的需求是否有一定的规律和有效的预测？2) 生产是否达到了合理的
经济规模？ 3） 工厂、库房和销售网点的位置、数量和规模是否合适？4) 企业是否有全面的计划生产成本？是否合理？5) 是否有处理临时订货的应急计划？6) 企业是否有有效的生产控制体系？
（3）库存
库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。具体问题包括1) 企业是否有有效的库存控制体系？ 2) 企业管理者是否了解销售与库存之间的关系？ 3) 企业是否经常检查其库存量和库存成本？4) 企业是否决得了原材料、在制品和产成品的合理库存水平？5) 企业管理者是否了解订货、收货、发货的成本是多少？6) 企业管理者是否知道什么是合理的生产批量？
（4）劳动力
劳动力的决策主要设计工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法等内容。具体问题包括1) 企业是否对所有岗位进行了时间和工作研究？2) 生产岗位是否有高效率？3) 生产管理人员是否称职和具有高的积极性？5) 职工的缺勤率和离职率是否低于可以接受的水平？6) 生产工人的士气如何？
（5）质量
质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。内容包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。具体问题包括1) 企业是否具有有效的质量控制体系？2) 下列方面的质量控制成本是否计算和评价过： a. 预防性质量控制成本b. 检验性质量控制成本c. 处理性质量控制成本
以上五个方面的优劣势可以决定企业的成败，因此企业生产系统的设计和管理必须与企业的战略相适应。另一方面，企业战略管理者在着手制定新的企业战略的时候，要对现在的生产部门和生产管理进行认真的分析。
3．营销能力分析
从战略角度考虑，营销能力主要包括三方面的内容：一是市场定位的能力；二是营销组合的有效性；三是管理能力。
（1）市场定位的能力
它直接表现为企业的生产定位的准确性，取决于企业在以下四个方面的能力：（1）市场调查和研究的能力；（2）评价和确定目标市场的能力；（3）把握市场细分标准的能力；（4）占据和保持市场位置的能力。
（2）市场营销组合的有效性
评价市场营销组合的有效性主要把握两个方面：一．是否与目标市场中的有效需求一致？二．是否与目标市场产品寿命周期一致？
（3）营销管理能力
主要是指企业对营销各项工作管理的能力，具体包括营销队伍的建设与培训，营销人员的考核与激励，应收账款管理等一系列工作。
在营销能力的分析方面，著名营销学家科特勒设计了一个旨在帮组高层管理者进行分析的问卷，具体内容见附件1。
4．科研与开发能力分析
科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业科研与开发能力分析主要包括以下几个方面：
（1）科研与开发能力分析
科研与开发能力就是指企业是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。企业的科研开发能力和水平由企业科技队伍的现状和变化趋势来决定。如果没有这样的人员，是否能在短期内找到这样的人才。否则企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，以解决技术开发和技术改造的问题。
（2） 科研与开发组合分析
企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪个层次的组合，由企业的科研与开发能力决定。企业的科研与开发能力决定着企业在科研、开发方面的长处和短处、也决定着企业开发的方向。一个好的科研或开发部门，应该能够根据企业战略的要求和自身研发实力决定选择哪一个或哪几个层次的有效组合。
（3） 企业科研成果与开发成果分析
企业已有的科研与开发成果是其能力的具体体现。如技术改造、新技术、新产品、专利以及商品化的程度，给企业带来的经济效益等。
（4） 科研经费分析
企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力做出预算。决定科研预算经费的方法一般有三种：按照总销售收入的百分比；根据竞争对手的状况来制定；根据实际需要来确定。
科研开发能力调查问卷见附件2。
６．３．３ 企业核心能力分析
（1）企业核心能力定义
企业核心能力是指决定企业生存和发展的最根本因素，它是企业持久竞争优势的源泉。积累、保持、运用核心能力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标，计划、组织、协调、控制等各类管理职能都应该围绕企业核心能力而展开，生产、营销、财务等各个管理领域都应该以企业核心能力为中心。
具体到中外企业，研究者或企业家个人描述的各个公司的核心能力就更为林林总总。例如，耐克公司的销售能力和设计能力、戴尔公司的直销能力、索尼公司的微型化技术、佳能公司的精密仪器研制、NEC公司的数字技术、松下公司的加工技术和分销能力、海尔公司的市场整合能力、长虹公司的技术吸收创新和低成本扩张能力等等。
（2）企业核心能力分析
企业核心能力分析是从企业组织的本质和目标出发，从不同角度对核心能力进行层次分解，将核心能力落脚到企业各个管理职能领域和经营管理业务活动中。
进行企业核心能力分析，首先要建立企业核心能力的识别体系与企业绩效的评价指标。这涉及到相互关联的两方面指标体系内容的建立，一是有关企业核心能力的评价指标体系。如何识别、评价企业的核心能力，需要有一套全面、科学的指标。没有这套指标的建立，就不能判断企业核心能力的差异，使基于核心能力制定经营战略无法操作。二是指标对企业绩效的衡量。这套指标用于测度运用核心能力理论制定和选择企业战略行为的结果。现在财务管理中逐渐重视关于可持续竞争优势的衡量、知识管理的衡量、无形资产的测量等，基本上反映了这种研究和发展趋势
其次单纯从战略管理领域角度看，需要发展一个关于企业核心能力的类似于波特建立的“五种力量分析模式”那样的操作性强的战略分析框架，使得企业核心能力分析有一套科学的程序。
第三，需要探讨产业特性与企业核心能力的关系，分析企业所处的产业差异对企业核心能力所具有的重大影响，分析产业规模、产品特点、技术进步、市场结构、竞争程度、进入和退出壁垒等对企业核心能力培养和形成进而对企业战略的制定的影响，寻求规律性的东西，指导企业根据所处的产业特性辨识和培育核心竞争力，寻求经营战略的正确基点。
第四，从企业核心能力角度解释现代企业的战略行为。现代企业的战略选择，如跨国经营战略、战略联盟，兼并战略、多角化经营战略、差异化战略等，可以从企业核心能力角度进行评定。对这些企业日常采用的战略行为进行分析，一方面可以归纳出这些战略的适用条件，从而指导企业进行科学的战略选择，另一方面也为企业已有的战略选择提供了新的评价和判断。
（3）培育企业核心能力
一般认为，企业培育核心能力的途径主要有二：传统途径和现代途径。传统途径就是产品经营，指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为，包括生产作业管理、供应管理、技术创新、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等。现代途径就是资本运营，指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为，包括兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等。因而核心能力的培育涉及企业经营管理的各种活动。
