再造海尔
海尔的战略管理可以归纳为“三化”：业务流程化、结构网络化、竞争全球化。之所以这样讲是因为从战略上来考虑，业务流程化是参与新经济竞争的一个基础；结构网络化把海尔原来的结构做了一个转化；竞争全球化是海尔的目标。换个角度说，为了达到竞争全球化的目标，业务流程化是必要条件，结构网络化是充分条件。这就像海尔的斜坡球体论所说的那样，基础管理是实现竞争优势的必要条件，但仅仅有基础管理并不能保证在市场竞争中一定取胜，还需要一个充分条件，就是创新。
海尔现在要的是全新的领域，仅仅把以前传统的做法用现在的电子技术来包装一下是绝对不可以的。所以必须先把观念改变。流程再造对海尔来说最主要的一个是物流，一个是商流。
物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，当然这是海尔的一个目标，至少海尔已经把几十万平米的仓库消灭掉了。最后，海尔的仓库不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存用。如果把企业的仓库比做水库的话，现在要把所有水库的闸门都打开，变成一条河。但现在随便一个企业都有很多“大水库”，其次是半成品库，然后是产成品库。而恰恰最大的问题是水库看起来有水，但实际上水出不来。因为相当大一部分是死水。商流是以空间消灭时间。
对任何一个企业而言，它都会认为产品从生产线下来到用户手中这段时间是正常的。对海尔来讲，新经济时期，必须省去这个时间，用户在网上订货，海尔根据订单送货便结束。
海尔怎样才能把这个时间消灭到零呢？必须靠“空间”，就是海尔自己的网络，这样的风格不等于是海尔自己的网络。特许经营商店可以，电子商务也可以。
现在产品生命周期越来越短，主要是科技的发展和用户的个性化需求所致。包括原来更新换代不很快的冰箱等产品也是时间越来越短，在新经济下，这个时间还要进一步缩短。所以，产品投放可采取倒金字塔型的持续投放，以保持订单的持续上涨。过去是橄榄型的投放，一开始先小批量投放，见到效果后再加大批量，然后逐渐减少投放。倒金字塔型的投放策略风险很大，必须有把握，用自己的销售网络一下子大批量推出占领市场，在第一个区间，量很大而且利润很高，然后逐渐收缩。假设产品的生命周期是六个月，六个月后，再接另一个新产品，这样在市场上可以占据较大的份额。
信息流是最主要的
传统企业是以物流为中心的，现在的企业必须是以信息流为中心，信息流产出物流、物流带动资金流。
在内部结构中，把两端加大，即强化科研和销售服务网，减少中间加工部分。但目前国内分供方还不能满足这个要求，现在海尔已经和国际分供方开始合作。制造业的未来发展方面比如物流，可以利用海尔搭建的大型平台，利用大型的配送网络，为客户提供采购服务，这个服务是有偿的，价格相对较高，有的公司采购不到，海尔可以做到。
商流也在往服务网络方向发展，比如剃须刀的销售，利用目前庞大的销售网络，通过网上现场订货会，非常方便。海尔只须一手抓住国际上最好的生产商为海尔生产ＯＥＭ产品，另一只手抓住自己庞大的销售网，这是绝对的零距离。
美国一家著名家电公司找到海尔信息产品本部，要把所有在中国的维修、电话服务业务交给海尔，而他们要利用海尔的服务网络，必须付费，否则自己来做成本极高。海尔海外推进本部在上海已经注册了一个外贸公司，完全外贸形式。这个公司在国内国外收购产品之后，不使用Ｈａｉｅｒ这个品牌，一样盈利。因为海尔在国外有着属于自己的庞大的销售网络，海外推进本部今年最大的收获是将一些小的零散客户逐渐朝大的连锁店过渡，这就是海尔的网络优势。更大的一个服务要领就是金融服务，金融服务是更广义的真正的服务。比如美国ＧＥ金融的利润占它总利润的一半。
目前家电企业价格战打得很激烈，在市场发育阶段，总会有一个无序的价格战阶段，这个阶段应该是正常的，但在中国却是不正常的。无序的价格战过后，应该是有序的市场秩序，但在中国无序的价格战之后，仍然是无序的竞争，海尔为什么要参与呢？比如中国一个国营彩电厂已经亏损了七个亿，还敢站出来叫板：谁打价格战，我和它血战到底。因为它是国有资产，不怕亏损。
因此目前的价格战，不是真正意义上的价格战，要是打的话，是打价值战而不是价格战。所谓价值战最终的服务是满足消费者的个性化需求，使产品物有所值，不说降价不降价，只说这个价格你是否能够接受？如果消费者接受，这就是有意义的价格，如果消费者不接受，即便是打价格战，又有何意义呢？
摘自：http://business.sohu.com 刘洲伟
６．５．２ 海尔市场链问题的分析和理解
1． 海尔市场链的内涵是什么？
张瑞敏把业务流程再造叫做创造市场链，把外部市场压力转化为了内部市场，核心是以客户为起点的整个流程的管理。目的是将每个员工的利益与市场挂钩，上下工序、岗位相互之间，通过“索酬、索赔与跳闸”形成海尔内部市场链。
过去每个员工只向上级负责，现在不仅对上级负责，更要对市场、对客户（含内部客户）负责；市场链最关键的是打破过去的职能管理，变为现在的流程管理、形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。它解决了企业由小到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾；也就是说，在新经济条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满足客户个性化的需要。
2． 海尔市场链模式与DELL直接模式有异曲同工之处，即都是以客户为起点的大规模定制模式，二者有什么差异，对中国企业来说，哪个更有借鉴意义？
应该说以客户为起点的管理流程或模式，在全世界制造业范围内，DELL是首家，而海尔是第二个。在未来10年左右的时间里，企业的信息网络优势将决定企业的整体竞争优势。电脑制造商走在各制造行业的前面，而DELL又是电脑行业的领头羊，DELL模式成为该行业模仿的对象似乎是理所当然的。海尔模式则不一样，它横跨电子和机械两大行业，又是发展中国家的企业，因而海尔模式不但在中国，而且有可能成为具有世界意义的创举，作为国内的行业企业尤其非IT领域，海尔的借鉴性非常强。
３．搞市场链，即业务流程再造是一项很艰巨的工程吗？
而对于有相当规模的传统制造业海尔来说，进行业务流程再造非常艰难，尤其是人们观念上的阻力。
但如果分析研究海尔的成长过程，似乎又是水到渠成。由于海尔提倡“日清日毕”、“居危思变”、“客户永远是对的”、“打飞靶”等管理理念及模式，强调每个人创新能力的企业文化，使海尔面临新经济电子商务的挑战，比较顺利地过渡过来。海尔的成功得益于渐进创新。
海尔多年以来强调以顾客服务为核心，渐进创新，不断改进，小步快跑。二十年来，海尔在几个紧要关头均比同业超前。比如当年的质量超前，在别的厂家大上快上生产线时，海尔已经预料到质量在未来竞争中的份量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量；砸冰箱时间便是明证．第二步超前，是国际化。当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经早早走出了国门．而在企业纷纷国际化时海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，海尔又已经提出"要么触网，要么死亡"，当然，海尔的触网远远超出了一般意义上的触网概念，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程。目前海尔已经建立起适应电子商务的物流、商流、资金流。关于这次业务流程再造，海尔内部员工均认为是创业以来调整幅度最大的一次，像物流，商流都是把原来各事业部的职能部门完全剥离出来。正是超前几小步，成功一大步。
4. 大部分企业业务流程再造时并不成功，但为什么海尔相对容易？
这主要源于海尔良好的渐进创新的发展模式。长期以来，海尔始终以市场作为中心，以致我们很多人认为海尔过分强调顾客意识，几乎到了吹毛求疵的地步。现在看来，正是这种强调服务、销售、顾客的发展路径让海尔自然地过渡到基于互联网的大规模定制时代的经济模式中来。
６．５．3 案例思考题：
1．海尔的市场价值链是如何设计的？
2．海尔市场价值链构造过程中，员工的观念如何转变？物流、商流和信息流如何再造？
3．如何充分利用整个行业的价值链？
4．组织结构应该如何与企业生命周期、战略目标相匹配？
附件1：
市场营销分析问卷
市场营销系统：
1) 企业市场营销系统是否提供了有关顾客、潜在顾客、经销商、竞争者、供应商、一般消费者的全面、准确、及时的信息？
2) 企业的决策者是否要求进行市场调查研究以及他们是否运用了市场调查研究的成果？
3) 企业是否使用了市场和销售预测的最佳方法？
4) 市场营销计划是否受到重视和有效？
5) 企业销售目标是否建立在合适的基础上？
6) 企业是否有合适的控制程序以保证各年度销售计划的实现？
7) 企业管理者是否定期分析各个产品、市场、地区的销售和销售利润？
8) 企业管理者是否定期检查了销售成本？
9) 企业是否有组织的激发、收集和选择有关新产品的建议？
10) 企业在投资开发新产品之前是否进行了恰当的概念研究和经济分析？
11) 企业在推出新产品之前是否进行了适当的产品和市场测试法？
市场营销的生产率
1) 企业不同产品、市场、地区和销售渠道的利润率？
2) 企业是否应该进入、扩大、收缩、或撤出某一经营领域以及短期和长期的效果是什么？
3) 由哪些营销活动的成本过高？是否可以采取降低成本的措施？
市场营销职能
1) 产品线的目标是什么？这些目标是否合适？目前的产品线是否符合这些目标？
2) 产品线的深度是否因扩大或收缩？产品线的宽度是否扩大或收缩？
3) 企业的产品组合是否合理？是否需要调整？
4) 企业营销部门是否了解顾客对自己和竞争对手产品的认识和态度？
5) 企业的产品策略是否应该改进？
6) 营销部门是否了解企业的定价目标、政策和策略？价格在多大程度上是由成本、需求和竞争决定的？
7) 企业管理者是否了解其产品需求价格弹性、经验曲线效应和竞争者的价格、价格政策？
8) 企业在多大程度上与销售商、供应者、政府的要求相一致？
9) 企业销售渠道的目标和策略是什么？
10) 企业销售渠道及其各环节的有效性如何？是否应当改变销售渠道？
11) 企业广告的目标是什么？广告费用是否恰当？广告预算是如何确定的？
12) 广告的形式和内容是否恰当？顾客和公众对企业广告有什么看法？
13) 企业广告的媒介选择是否恰当？
14) 企业内部广告人员是否称职？
15) 企业的促销预算是否合适？是否充分和有效的利用了各种促销手段？
16) 新闻报道的预算是否合适？有关部门的人员是否称职和富有创造性？
17) 销售人员的目标、定额、责任和奖惩制度是否明确和合理？
18) 销售队伍在数量和质量上是否与企业的有效战略相适应？
19) 销售人员是否表现出较高的士气和能力？
附件2
企业科研能力调查问卷
下面是企业进行研究与开发分析应该回答的若干问题：
1) 企业是否有恰当的人才进行有效的研究与开发工作？
2) 企业是否有使研究与开发工作有效所需要的设施与设备？
3) 企业是否有使企业的研究与开发工作有效的信息与资源？
4) 企业是否调查了改进老产品和开发新产品的利弊？
5) 企业是否比较了下列两种选择：开发新产品和改进老产品与开发新产品和改进生产过程？
6) 企业是否有专门的研究与开发部门？
7) 企业是否为研究与开发提供了足够的人力与资金？
8) 企业是否利用了现有的各种关于新产品的设想？
9) 在不知道成本和收益的情况下，企业是否敢于对研究与开发作长期投资？
10) 企业在研究与开发方面是否有明确的战略、目标和政策？
11) 企业是否了解竞争对手的研究与开发战略？
12) 企业是否考虑和其他研究机构建立合资、合作的关系？
主要参考文献
1．Porter Michael E著．陈小悦译．竞争优势．华夏出版社，1997
2．葛雷纳著．孟光裕译．当组织成长而出现的演变合变革．
3．汤姆森·斯迪克兰德著．战略管理．北京大学出版社
4．米歇尔·罗伯特著．李准译．超越竞争者：战略思考的力量．机械工业出版社，2001
5．约翰逊·斯科尔斯著．金占明，贾秀梅译公司战略教程． 华夏出版社
6．哈佛管理论文集．中国社会科学出版社， 1985
7．张世恒． 《企业战略管理》四川大学出版社
8．黄群慧． 《企业核心能力范畴与理论对管理学学科发展的特殊价值》
9．金占明．战略管理． 清华大学出版社．1999
10．徐二明．企业战略管理． 中国人民大学出版社
11．刘冀生著．企业经营战略．清华大学出版社
12．徐少春．成长性企业发展的五个阶段．计算机世界，2002-11-08
13．海尔市场链：中国特色管理第一模式-——访资深管理学家康荣平先生.新经济导刊2001-4-5
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