上汽对双龙的收购也很可能演变成另外一个壮士断腕的故事。上汽和双龙从一开始就对并购目的有着巨大的分歧，双龙期待上汽能不断输血，而上汽则更看重借助双龙的技术优势实现协同效应。开始阶段上汽曾经作出过相当多的妥协，比如一度保留韩方的管理层，只派最少的中方人员参与双龙管理。但基于民族情绪，双龙对上汽的管理一直相当抵触，并不断调高对福利薪酬的要求，矛盾激化后，2008年底上汽实际上已经无法继续对双龙经营。在此种情况下，上汽拒绝了双龙继续注资的要求，启动了破产保护程序，这样虽然很可能使上汽先后投入的40亿元血本无归，却从根本上杜绝了双龙成为上汽身上一道流血不止的伤口。但接受调研采访的分析人士同时指出，除了需要果断止血的情况，在条件允许的情况下，中国企业还是应该维持已有的并购项目，继续进行整合，而不应轻言退出。
中国企业海外并购其目标是复合型的，包括获得先进技术、进入发达国家市场以及获取管理和并购的经验，因此评价中国企业并购是否失败也更加复杂。由于起初并购目标设计失误，或者整合不利，可能暂时较为困难，但过于纠缠于一时一地的得失，对尚处于学习阶段的中国企业可能并不合适。失之东隅，收之桑榆，假以时日，可能会有出乎意料的回报。另外，并购经验本身也需要不断的积累，尽最大的努力进行整合，才能让自己付出的这笔学费获得最大的收益。
中国企业还需要注意的是，一旦决定退出，退出的过程并不比并购后的整合来得轻松和简单，特别是在已经花费大力气进行整合并取得初步成效的情况下，此时需要将整合的过程逆向重新进行。因此，就像整合需要有完善的计划和执行力一样，退出同样需要有完善的计划和执行力。但无论是壮士断腕还是耐心坚守，残局总不是人们乐于面对的情况。事实上，造成残局最主要的原因是并购初期缺少正确的战略目标和完善的整合计划，而从源头改正才是了解“残局”最根本的途径。
善待“老房子”
相对棋到中盘弃子保帅，那些被迫中断的并购交易也可以看成“并购残局”的一种。因为入局的中国企业虽然不必面对失血和亏损的苦恼，但并购谈判反复给企业带来的波动和可能的不利影响也需要消除。随着中国企业海外并购和国内行业整合增多，在达成最后交易之前夭折的并购的数量也大大增加。
由于并购交易并未实际发生，并购企业的直接损失并不大。并购谈判期间会产生一些咨询费用，但数额不会很大。如果是上市公司，并购谈判期间，并购双方的股价都会产生明显波动，但交易失败后，股价会向哪个方向运动则取决于市场对该交易的态度。以可口可乐收购汇源果汁为例，由于可口可乐的股东认为出价过高，可口可乐股价一直下跌，交易宣布放弃后，可口可乐的股价出现了恢复性上涨。与之相反，被并购的汇源股价却连续出现了大幅度下跌。
PLAN B（备选方案）
交易失败后企业需要更改基于并购的发展策略。汇源原先计划在并购后借助可口可乐拓展下游渠道，自己则更多致力于向上游的延伸。并购放弃后，汇源调配资源，把更多自有资金投入下游渠道建设。因此，哪怕在交易完成的最后一分钟前，企业都应该确保自己有PLAN B（备选方案），以确保万一交易失败自己不会手足无措，一时迷失未来发展的方向。
重新聚焦
不过，普华永道合伙人叶长青认为，并购放弃之后最重要的是企业上下包括经营者心态的调整。并购谈判对企业特别是被并购方的全体员工多少都会带来冲击，包括对未来的预期。谈判期间，一些员工会重新思考自己的职业规划，而竞争对手也会招徕中意的员工。因此，首先需要做的是将全体员工的注意力重新拉回到企业的正常经营中来。这时候，推出一个明确而具有可执行性的企业战略可以增强企业员工、合作伙伴和供货商的信心，不过增加和员工面对面、个性化的交流可能是更重要和更有效的方式。
摒弃并购思维惯性
并购放弃后被并购企业容易犯的错误之一是还保持着并购思维的惯性，急于寻找下一个买家。而这时更好的策略是将企业耐心地再做一段时间，“最大的难点是你要克服自己的心理因素……老房子没卖掉你还必须住在这里，你可以觉得不爽，也可以积极一点，把装修搞得更好，让自己住得更舒服，知道自己只能这样了，所以要把现在的东西弄得更好。”叶长青认为。
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