而当确认并购事实上已经失败后，如何以合适的方式退出，避免更大的损失就成为现实问题。这时候企业通常有以下几种选择：直接出售：将并购获得的资产转卖给其它公司看起来简单易行。这种做法最大的好处是企业能马上和并购中犯下的历史错误彻底告别，从此放下包袱，轻装上阵，重新聚焦公司的核心业务。但首先要面对的就是资产的出售价格通常需要大幅折让，公司账面上马上会出现难堪的巨额亏损。柏亚天咨询公司经理Roger称，在某些情况下，假设并购时出价100，并购后整合的投入50-100，折价出售时能收回的只有10。如果并购时公司管理层正是当初并购交易的鼓吹者，解释亏损原因会让他们面对巨大的压力。此外，感兴趣愿意接盘者很多情况下是竞争对手，将资产卖给竞争对手也存在一定潜在风险。

     进行分拆：事实上，一个理想的接盘者很难及时出现，无论是其它公司还是PE这样的财务投资者。这样，在条件允许的情况下将并购的资产重新剥离，独立运营，也是一个可以接受的过渡手段。分拆一个潜在的好处是，母公司保留了未来从分拆出去的公司中受益的希望，一旦分拆出去的公司经营状态好转，母公司还有望从中获得财务上的回报。

      当然采取这样措施的前提是剥离出去的业务尚可维持，而不至于将整个母公司拖入深渊。eBay在2005年以31亿美元收购了互联网通信公司Skype，当发现Skype和eBay的核心业务并不匹配，并不能如预想的那样和产生协同效应时，就决定出售Skype。但eBay并没有立刻将Skype折价卖掉，而是维持其独立运营，最终在四年之后的2009年，eBay以19亿美元的价格将Skype65%的股权出售给由一家美国PE牵头的投资者团体，并继续持有Skype剩余的35%的股权。

     另外一个前提是需要足够的耐心，1998年奔驰并购克莱斯勒，并购后两家公司产品缺乏互补、经营管理和企业文化难以融合的问题在几年后就已经充分暴露，但在将近10年的时间内，戴克集团一直维持着克莱斯勒相对独立经营，一直到2007年，并购市场火爆这一市场机会窗口出现时，戴克才以55亿欧元的价格，将克莱斯勒80.1%的股份出售给私人股权投资Cerberus。

     合理的拆分和耐心等待有可能使企业用最小的代价处理掉包袱。1994年宝马以8亿英镑收购英国罗孚集团，包括罗孚汽车、MG跑车和路虎越野车，希望借此在高档汽车市场一举超越竞争对手奔驰。但宝马苦心经营六年后毫无起色，于是在2000年将罗孚集团一分为三，罗孚汽车、MG跑车被以10英镑的象征价格回售给英国的投资集团，宝马保留“罗孚”品牌的使用权，而路虎则以30亿欧元出售给福特集团，宝马公司将从中获得资金用于发展其豪华车品牌，税前净利润由2000年的18.9亿美元增至2002年的30.8亿美元。

     但在更多的情况下，企业继续保留并购的资产并不是有意识地在等待合适时机，而仅仅是采取了拒绝承认现实问题的鸵鸟政策。由于难以向股东和投资者解释，公司管理层回避并购失败，而不制定出售或者分拆计划。这是最糟糕的一种情况，结果是伤口不断失血和糜烂，最终形成将公司整体拖入困境的黑洞。

“大撤退”的智慧 

     并购是高风险的经营活动，并购失败是高概率的事件，但对从事海外并购的中国企业来说，可能还需要估计到额外的风险。德勤中国汽车业合伙人曹文正认为，中国企业进入发达国家市场通常只能选择收购存量资产的方式进入。发达国家的企业通常被认为具有更高的管理水平，它们都无法整合最终只能出售的资产，其隐藏的风险无论如何不应该低估。事实上，中国企业之所以最后面对“并购残局”，往往就是一开始对困难估计过低。

     TCL收购汤姆逊彩电业务时还聘请了专业咨询机构，但在收购阿尔卡特手机业务时认为情况简单，对方公司不到1000人，没有工厂，只有研发和营销体系，就自行设计了收购方案，表面上节省了几百万美元咨询费，但并购后的很多问题都没能提前预料到，很快就出现了上亿的亏损。相比之下，联想并购IBM PC业务时做了相对充分的准备，虽然之后的整合也并不理想，但基本还能维持该业务的正常经营。

     对汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的“残局”，TCL以壮士断腕的手段进行了止损。TCL最后放弃了汤姆逊的渠道，仅保留了其在欧洲的代工厂。对阿尔卡特手机业务则将其变成了自己的全资子公司，并把成本过高的原研发人员全部归还阿尔卡特，通过这样的业务重组，TCL得以发挥自己在低成本生产上的优势。更重要的是，避免了这两块欧洲业务的亏损进一步扩大，否则已经因此戴上ST帽子的TCL很可能退市，面临更加复杂困难的局面。