组织管理中，工具理性与价值理性的割裂曾贯穿百年，从流水线将人简化为"一双手"，到ERP系统筑起"理性牢笼"，效率与意义、规模与价值往往对立而行。
    数字文明的演进能否颠覆这一困境？AI落地于企业管理，又会带来哪些改变？
   《哈佛商业评论》中文版携手飞书，共同打造《突破效能边界，看见未来生产力》专刊，于2025年上半年深入调研数十家中国先进企业，并形成多篇有代表性的案例。在调研中，我们看到了一批先进企业始终站在时代前沿，不断寻找增长突破、持续创新变革的样本。
    他们挖掘业务场景，应用数字化时代智能平台和AI工具的实践，亦映射了工具理性的范式跃迁——从被动响应流程的"管理系统"成为激活组织生命力的"生态基座"。

    卓越企业的一个重要衡量标准在于经得起时间的考验，无论身处什么行业，它们普遍事业根基稳固，始终葆有旺盛的生命力。但做到这一点，何其之难。组织僵化与效率瓶颈是成熟企业的共同难点，跨界竞争的盛行与行业巨变亦为头部企业带来颠覆性风险，而深厚的品牌积淀、籍甚的声名，也可能成为企业在谋求新增长点过程中的双刃剑。尤其在不确定性成为常态的今天，无论学界还是企业界，一个共识是，“韧性”已成为决定企业能否可持续发展的关键。危机未必常有，但不确定性定然长存。企业想追求基业长青，必然要靠构建起驱动组织自我迭代、持续成长的长效机制，构建起“感知—响应—进化”的动态能力系统。唯有如此，才能具备强大的反脆弱能力，在面对不确定性压力时，不仅能抵御压力，还能主动适应和调整，在持续进化中释放活力，不惧周期。

新希望以数智化重塑企业竞争力

    在中国民营企业中，新希望向来有“常青树”之称。43年来，新希望如何保持旺盛的生命力，持续拓展、步步精进，不断跨越一个又一个产业周期？在新希望CDO李旭昶看来，关键要归功于两点，一是管理团队始终秉承稳健前行的风格，不为追求高收益就盲目冒险，因而抗风险能力强；二是始终以十二字方针指导经营，即：科技驱动，卓越运营、组织再造。“这并不是口号，每年从集团层面到每个产业都会围绕十二字方针，制定相应的落地事项。大家一起推进，卓有成效。”李旭昶介绍说。“组织再造”意为随着时代变迁的需求主动进行组织调整。“卓越运营”则具体落点到三横（卓越财务、卓越人效、卓越食安三大职能）、三纵（卓越供应链、卓越生产、卓越营销三大业务）。“科技驱动”意为以生物科技和数字科技双引擎激发集团创新活力。
    新希望在信息化阶段做得可圈可点，甚至超前——连年营收几千万的中小产业板块，也斥重资全面上线了覆盖研采产供销的ERP系统。到2021年，已拥有3家研究院、17家数字科技合伙人公司、几十家数科投资生态公司的新希望，又推出“卓越数字化登高计划”，启动集团层面对数字化建设的顶层设计，以卓越运营为核心，聚焦业务赋能，覆盖研采产供销及上下游产业链，全面布局数字化转型战略。彼时，新希望已发展近40年。正如其创始人刘永好后来所说，在经历一次次行业周期、经济周期等考验之后，才更加理解“做企业是跑马拉松”的内涵。在新的不确定时代，想要维持乃至扩大竞争优势，仅靠拼搏奋斗一定不够。数字化已经被验证是最有效率的路径，于新希望而言，成为数字化的领先者，方能为未来的发展奠定基础。
    匹配“登高计划”，新希望以灯塔工程作为落地数字化的抓手，目前已推出18大灯塔工程，覆盖智慧养殖、食品溯源、冷链物流等多个领域，其中绝大部分都围绕卓越运营的“三横三纵”，且尤其注重业数融合和实际效用。信息化年代，系统一旦上线便皆大欢喜，但数字化时代不然。新希望明确灯塔工程不等于项目，上线不等于结束，而是持续迭代运营的开始。
    同时，评判灯塔工程的衡量标准，也直接与业务价值挂钩，严格对应卓越运营的内涵：开源或节流，降本或增效，提质或创新，带来更好的生态连接抑或给产业链赋能。每一项，都要落到实实在在的业务指标上。比如，智慧供应链灯塔工程，要评判库存周转天数、订单的完美交付率，连冷链物流车辆省多少油，都有硬指标。几乎同时，新希望还发起了“飞跃计划”，只用了38天，就把整个集团十几万员工“引”上了飞书。从即时通讯和线上会议开始，逐步延伸到多维表格和OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）等工具的运用。
    4年下来，不但提升了协同效率，更重要的是创新了员工的思维方式和工作方式。“我们现在开周会或月会，都先看OKR。”李旭昶介绍说，相对于重结果的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标），OKR关注过程，能有效激发人的主观能动性。与此同时，飞书多维表格更成为新希望员工尽情发挥自身创新才华的利器，最近一年里，员工自发建立的多维表格达10万级，涉及场景之多、创意之奇、成效之好，甚至出乎李旭昶的意料。
    比如，新希望六和的安全环保部，用多维表格为190个养猪场搭建“猪场环保管理系统”，让发酵罐和污水处理电耗可视化，一年能为集团节省四五百万元。“许多功能看起来并不是多么‘高大上’，但对创新数字化场景来说非常重要。”用李旭昶常提的721理论来说，企业遇到的问题，70%是共通的，20%取决于行业特性，还有10%则与企业个性有关。数字化系统通常只能解决那70%，而余下的部分能否有效解决，恰恰才是企业核心竞争力之源。但产业变化的整体加速决定了企业在数字化的过程中，必须管理运营先行，然后再用平台固化。
    飞书则充当了这两个层次之间的承接工具，可快速实现业务固化和流程优化。从2024年起，新希望的数字化开启了智能化的新阶段，基于大模型，挖掘出产业运营管理中的100多个场景，研发出相应应用，同时还建设了集团的AI中台。2025年，新希望更是正式推出数字化灯塔2.0，其中重点之一，就是全面推进智能化体系，目标是达成3个创新：管理创新、运营创新、业务模式创新。“左手看工具、看AI智能体，右手看‘家里’的管理运营场景，再将两者加以结合，并快速迭代，这是我们越来越清晰的路径。”李旭昶说。

海底捞在数字化洪流中，以创新破万“卷”

    从1994年四川简阳的一家夫妻店起步，到全球拥有1400多家门店的餐饮巨头，在为顾客带去令人印象深刻的体验的同时，海底捞不断以“创新”破“卷”。外界对它评价：海底捞，你学不会。“学不会”的背后，是持续创新。早在多年前，海底捞就逐步构建起一套独特的创新体系，全方位覆盖组织、制度、产品、业务以及技术，而其中最为特别之处在于，其业务创新坚持并做到了自下而上。
   “服务是很难标准化的。”海底捞老将，现为运营副总经理的邵志东坦言。服务流程当然可以统一，但顾客不会因为流程的无暇而感到满意，关键在于做到因人而异，贴合顾客的个性化需求。所以，调动员工的主观能动性，远比考核和约束更重要。正因为深谙这一点，海底捞多年来始终坚持一手抓顾客满意度，一手抓员工努力程度，且格外强调权限下放。在海底捞，所有员工都可以根据对顾客的洞察，以自己的创意在服务时“整活儿”。美甲、捞面、“科目三”、演唱会大巴车接人，均出自一线员工的创意，也成就了一个个“热搜”和行业佳话。
    为激发全员的主观能动性，海底捞很早就设立了创新制度，并形成了深刻的文化——各种各样的创新提议从门店到大区再到总部，每个月可达五六千条之多，对应的激励也是层层发放，大张旗鼓发奖、推广。相应地，海底捞的服务也就总能推陈出新。在组织结构上，为保证管理者能更近距离地听到一线的炮火声，海底捞不仅要求他们有一线经验、多岗位历练，还实现了组织结构的极度扁平——直接打掉了中间层级，高管对接大区经理，大区经理直接对接单店经理，平均一个大区经理能管辖约100家门店。
    此举有效地解决了组织冗余，提升了决策效率。对满足顾客偏好和服务个性化的关注，也推动海底捞在智慧服务上行动得非常早。举例来说，每个顾客都有自己的用餐偏好，海底捞希望通过会员系统对顾客的个性化需求加以“备注”，这样，门店服务员可以根据这样的“助手”为顾客提供他喜欢的服务。“恰如其分的个性化服务必须要通过数字化来支撑。”邵志东说，“海底捞在智慧服务上做了各种探索，有成功也有失败，但在IT上没有预算上限。”
    早在2011年，海底捞的门店就用上了平板电脑点菜，之后很快实现了点餐收银、排号订餐、会员管理、产品平台管理的数字化。2016年，邵志东主管IT时，还不惜斥巨资将核心业务系统陆续上云，当时海底捞还只有160多家门店，但他们已构想到千家店的未来。此后四年间，海底捞逐步搭建起数据中台、业务中台和移动中台，并在此基础上升级了海底捞超级APP，重构了会员体系，还将自动配锅机和智能传菜机器人推向数百家门店，以期让服务业的温度通过数字化实现标准化传递。
    与此同时，海底捞还同步推动智慧生产和智慧运营，其中，飞书的上线，有效提升了智慧运营的效率。2022年时，海底捞的门店已经有一千多家，员工总规模超过10万人，如何优化内部沟通协同的效率成为新的课题。而且，组织架构的扁平化，加大了管理幅度，进一步增加了管理难度。如何让庞大规模的员工同频？
    同年，海底捞上线飞书，打通了业务系统和组织管理。用飞书公司圈打造的内部“嗨圈”，很快就成为一大亮点。“嗨圈”覆盖海底捞全部门店经理和职能部门，有了这个平台，大家真的“嗨”了起来。因为海底捞坚持“嗨圈”发言真匿名的原则，让大家敢于在这里讲真话、说问题，还能快速找到解决问题的人。
    同时，“嗨圈”也成为一个绝佳的展示平台，让大家能随时晒出新创意和好做法。正如管理大师德鲁克所说，管理的核心在于激发人的善意和潜能。依托“嗨圈”，海底捞做到了这一点。内部培训方式的跃迁，也颇具样本价值。海底捞有严格的岗位资格认证制度和丰富的培训体系，但全国各地员工的学习途径和知识更新一直是难点。
    上线飞书后，海底捞首先在线上建立起各种各样的知识库，随时更新，并通过飞书订阅号推送到上千家门店，保证最新标准的及时传达。今年，海底捞还把目光放到了探索AI运用上，将过往提供海量知识再由员工随需搜索，变为由员工随需提问，AI智能应答。如此，员工可以迅速学以致用。“未来，AI助理可能比我们更懂我们，应用到员工培养上，也会更细致、更智能，它可以根据员工的工作阶段、遇到的问题，更有效也更精确地提供员工需要的知识，成为员工成长中一个有力的助手。”对于不远的未来，邵志东无比期待。

美宜佳以数字化之力，跨越组织熵增

    在零售行业，美宜佳声名远扬。1997年，美宜佳从东莞糖酒集团旗下的区域小品牌起步，依托特许加盟模式一路疾驰，截至2025年5月，在全国已有超过3.9万家门店，覆盖22个省市、230多座城市。根据中国连锁经营协会发布的《2024中国便利店Top100》显示，美宜佳已成为全国门店数量排名第一的便利店品牌。
    “快”是美宜佳的鲜明特色，最快的时候平均每天新开10家门店。很多人认为这主要是受益于中国零售市场的大发展，但为什么美宜佳能抓住机会？或许要归因于董事长张国衡的经营管理理念：第一，做企业，发展才是硬道理，只要方向大致正确，并不是要做好一切准备才去发展；第二，问题是在发展当中去解决的，解决问题的过程也是企业进步的过程。二者合一，融汇为美宜佳独特的管理哲学：深耕当下、着眼中期、布局长远。正因为有这样的胆魄和远见，美宜佳才能以小博大，在起步之初就选择了特许加盟模式，并早在2001年就启动了信息化，且后续在数字化上持续布局。此后20多年间，美宜佳的发展始终与数字化系统交织，也因此才能跨越一个又一个发展卡点。
    2001年，美宜佳引入POS机，开启信息化元年，次年引入ERP系统。POS系统不仅可以用于收银，更是数据分析的重要工具。而借助ERP系统，美宜佳总部与加盟店连接起来，得以对门店货品进行统一管理，进而倒推上游，提升供应链管理的整体水平。到2008年，美宜佳已成功完成全体系的IT改造，还创造性地在BBS（网络论坛）上搭建出业务中台的雏形，不仅大幅提升了门店经营效率，也彻底实现了对门店的统一管理、持续赋能，在发挥加盟模式扩张力的同时，确保了运营的一致性。
    美宜佳数字化之路一个重要的转折点出现在2014年。当其尝试跨出广东、在厦门开设首店时，受限于传统局域网系统，异地门店数据无法实时回传，供应链调度如同盲人摸象。美宜佳果断决定打造支持全国布局的数字底盘。至2016年，美宜佳自研的ERP系统上线，由此基本构建起区域复制能力，进入全国范围内稳健布局的高速发展阶段。
    正因如此，美宜佳对数字化系统的理解达成了跃升：数字化不仅是工具，更是管理思想和企业能力的沉淀。“特许加盟和直营是两种不同的管理模式，背后的管理思想不一样，整个做法也就不一样。”张国衡认为，在特许加盟模式下，一个非常重要的前提是总部对加盟者的定位。在美宜佳，以加盟门店为客户的理念根深蒂固，所有人都深知，必须全心全意为门店服务，全力以赴为门店争取利益。
    因为，没有门店的持续盈利，总部便没有存在的意义。正是在“把复杂交给总部，把简单留给一线”的客户导向牵引下，美宜佳从选址、选人、建店，到整个运营过程，再到客户服务，搭建起一套完善的门店支持与服务体系。与此同时，在管理上，则通过数字化与门店连接，也通过数字化给后者赋能。2017年到2020年，美宜佳“三年万店”，总门店数量突破2万家，团队为此兴奋不已。危机感极强的张国衡感受却恰恰相反——美宜佳已经陷入“大企业病”，总部走向官僚化，服务和创新理念日益薄弱。
    也是从这时起，他开始带领美宜佳谋求新的变革，在一系列尝试和“松土”之后，最终于2022年正式启动真正的数字化转型。这次转型相当彻底，从战略规划到战略解码，层层拆解；从管理变革、组织变革到业务变革，一一落地。如今3年过去，成效已经渐次显现。一个颇具代表性的变化体现在团队的内部流动上。“基本可以做到指哪儿打哪儿。”张国衡说。目前，美宜佳的总监级管理者大部分都轮岗历练，战区HRD均由具备大区总监经验的干部担任。
    整个团队日益趋于客户思维、业务导向。去年，美宜佳还基于“十万好店，千亿营收，国内领先，迈向国际”的中长期战略目标，重构了IT系统。因为“如今的系统需要基于数智化时代，不单要支撑美宜佳在国内发展，还有未来的国际发展。”在这次深入转型中，飞书也起到了举足轻重的作用。“好多时候，飞书会牵引着我们的一些变革。”张国衡评价。原因不言而喻。标准化是规模化的基础。面对全国3万多家门店和加盟商，美宜佳需要做到标准化经营，就先要落地标准化经营动作，所以统一的管理工具、沟通工具和协同工具就非常重要。
    飞书扮演的正是这一角色。从加盟商签署完加盟合同那一刻，服务流程就开始了。门店筹建阶段，飞书机器人会自动建群、拉人、更新进度、推送消息，让店主主动掌握进度，缩短建店周期，尽早开业经营。基于飞书，美宜佳还打造了一个集总部与门店协同以及门店自主经营于一体的超级APP。门店开业后，门店指导员可以和门店即时沟通并处理任何协同需求。
    AI机器人“小佳”更是已覆盖1500多名指导员和几乎全部门店，依据美宜佳内部的权威知识库，“小佳”对门店经营、营销活动、商品规则等问题，都能马上给出标准答案。如今，以飞书为底座，美宜佳已经打造出一个门店all in one的终端工具。不管加盟商把门店开到哪个角落，美宜佳都能快速、有效地实现触达。“我们还有一个梦想，就是到 30 周年的时候（2027年）达到5万家店。”张国衡如此构想。

联影集团整合“数据大陆”，打造“通用桥梁”

    在医疗科技行业，14岁的联影，正散发着蓬勃的新锐之气。就在2025年4月9日，联影发布“元智”医疗大模型，并一口气推出10余款医疗智能体，实现了从“数据飞轮”到“智能飞轮”的跃迁。事实上，联影从创立至今一直在不断突破。10年前，联影从国际巨头垄断的高端医疗设备市场突围，至今已拓展出七大板块，但各板块形态不同、发展阶段各异。此外，行业特点也决定了联影想成为头部企业，必须真正走出去，深入国际化。因此，2022年，联影启动整体战略转型，迈向集团化、全球化。而数字化转型正是这一切的根基。“能力要建在组织上，组织要建在流程上，流程最后都要落在IT上。数字化要赋能公司的整体战略，支持业务高效快速发展。”联影医疗IT负责人王玉峰概括说。
    联影在研发上属于业界佼佼者，创建之初就已经上线了各种系统工具，覆盖研发、管理、生产等各个方面，但由于对后端运营的关注度并不够，众多系统相对独立、缺乏协同，数据孤岛现象较为严重。在启动整体战略转型之后，以“集团化”和“全球化”为指针，联影开始统一规划，共建共享，重构核心的数字化系统，同时不断探索如何为组织进一步深化国际市场拓展提供数字化支撑。智能化，也是联影的同步发力点所在。实际上，联影对AI的触觉相当敏锐。早在2017年，联影便专门成立了联影智能，是行业内率先单独以子公司来运作AI探索的公司。
    此后，联影不断将AI赋能于医疗设备，比如将MR成像时间从过去的几十分钟升级为百秒级；通过全球首创的智能摄像识别“天眼”设备，操作CT的医生可以远程操作床体的移动和患者的摆位，并通过AI自动进行部位识别。目前，联影智能产品已在全国超过3000家医院实现部署，通过产业协同和医疗智能生态的构建，联影正在推动AI医疗从技术积累走向临床场景的真正应用。在内部生产上，联影上海二期智能制造基地，在建设中已广泛应用工业物联网、人工智能、移动应用等多项前沿技术，配备智能生产线、智能仓储、智能物流等硬件设施，大幅提升基地的数字化水平。
    而在内部管理上，AI提效项目也在联影遍地开花。以IT部门为例，安全团队沉淀了大量的运行日志，内含潜在信息。过去，这些信息需要人工整理和辨别，如今，IT部门则准备通过大模型做综合性学习，继而实现对问题智能播报、智能跟踪。正是无数个这样的小环节，构成了企业提效的一大步。几乎和集团战略转型同步，联影还引入了飞书。正是以飞书为内部协同平台，联影如今已将全员、全流程协同真正连接贯穿起来。
    一个有效的综合优化实践来自供应链。供应链涉及生产、采购、物流等多个领域，链条较长，协同原本就难，加之联影身处医疗行业，近千人的供应链团队中各环节人员知识层次差别极大，同时还要遵守严格的合规要求，难度就更大。上线飞书后，供应链部门先是构建起内部知识库，有效拉齐了团队的知识层次、打通了各环节的沟通壁垒。
    同时，还将生产进度、产品交付、部门人员管理、问题反馈等环节都放进了飞书多维表格里。走进MRI（核磁共振）生产车间，触目所见，首先是头顶悬挂的近50个仪表盘数字化大屏。车间工作人员扫码开工、关闭工单等动作都被精准记录并呈现，一旦有问题，可以及时发现，及时解决。
    事实上，从前端研发到后端售后，如今联影各部门都在深度应用飞书。飞书的智能伙伴创建平台、多维表格、低代码平台等功能，给企业AI探索提供了肥沃的土壤，让大模型走出对话框，融入工作流。这一点，更与联影的探索不谋而合。仍以供应链部门为例，通过飞书API，他们打通了各个系统的孤岛数据，整合同步到飞书文档中成为数据库，再通过大模型调用，创建出实用的智能问答体。
    比如问及具体生产情况，它就能快速将数据以仪表盘的形式进行呈现，还附上分析结果。主攻医疗智能设计和智能制造的联影，在文化上秉承开放心态，对创新一向持拥抱之态。这一点不但使其在飞书运用上如鱼得水，更决定了其在整体数字化转型及对AI的探索上，能够一路向前。

    当今的企业竞争，本质是组织进化能力的竞争。新希望、海底捞、美宜佳和联影的实践，虽所处行业不同，具体探索也千差万别，却描绘了同样一幅韧性组织的进化图谱，指向相同的本质：将组织的刚性结构转化为动态适应的生命系统。一直以来，传统管理存在三大迷思：其一，规模与敏捷不可兼得；其二，标准化会扼杀创新；其三，传统行业难以实现颠覆性进化。但这些企业的成功恰恰在于将看似矛盾的特质融合共生。这种兼容对立的能力，正是韧性组织的核心特征。