管理控制是保障达成绩效的核心职能之一。千万不要把“控制”理解为对人的控制，它其实是一种针对目标的管理行为，要求每一个管理行动都要不断与目标、计划进行核对与衡量，如果发现偏差就要及时纠正。你真的做好“管理控制”了吗？
    因为数字技术的影响，在管理中，人们越来越多探讨“赋能”、“激活”，这也是我自己在组织的数字化转型中探讨的核心命题。 但是，管理者也需要清醒地认识到，“组织管控”依然是一个重要的职能，因为管理控制是保障达成绩效的核心职能之一。

    控制的重要性，我们可以用一张图表示出来。企业的规划（目标、政策、程序），组织（机构设计、工作职务的规定）以及领导（职权划分、员工激励）转化为组织与个人的绩效，在实现的过程中需要由控制来衡量、核对和修正。也就是说，如果企业没有控制职能，企业的规划就无法转化成企业与个人的绩效，企业的组织管理过程以及领导职能的发挥，也无法与绩效相关。
    控制之所以有意义，是因为控制本身是一个过程，通过这个过程，管理者能够确保实际的活动符合计划的活动，决策者能够收集和反馈有关绩效的信息，比较实际的后果和计划的后果，并采取行动。管理者在运用控制职能时，需要明确目标与计划本身，需要使管理活动的整个过程与目标和计划保持一致。只有做到这一点，才能够说控制职能发挥得当。
    所以，理解控制，就会理解到控制在五个方面发挥作用。第一，预防危机的出现，因为有计划地收集信息可以防止重大事故的发生。第二，使生产标准化，控制是需要把产品及提供的服务标准化，从而尽量减少偏差。第三，考核员工的绩效，使员工的绩效得到衡量与指导，并使绩效标准化，让员工有章可循，有依据去提升自己的行动。第四，修订/更新计划，通过控制发现的偏差，可以迫使组织切实推行计划，不至于到最后来不及调整。第五，保卫组织财产，控制本身能够很好地监督变化，具有预警和提示作用，这样可以迫使管理者负起财务责任并保存资产。 从根本上来说，控制职能就是预防风险，纠正偏差，确保目标与计划实现的职能。

    千万不要把控制理解为对人的控制，理解为一种针对人的管理行为，否则就大错特错了。实际上，控制是一种针对目标的管理行为，要求每一个管理行动都要不断与目标、计划进行核对与衡量，如果发现偏差就要及时纠正。这是控制作为重要职能的核心要义。
    控制的过程由四个步骤构成：第一步，建立工作目标和考核标准（立标）；第二步，测量实际绩效（监察）；第三步，将实际绩效与目标和标准相比较（核对）；第四步，采取必要的行动（修正）。这四步是一个不断进行绩效评估的过程，最终确保获得组织及个人的绩效。
控制的过程可以理解为立标、监察、核对和修正的过程。
    ·立标，要求建立具有挑战性、合理性的绩效（工作）目标；·监察，要求测量、收集、存储以及传达（反馈）有关个人或者组织活动的数据和资料；·核对，则是将实际活动或者结果与预先计划的活动或者结果相比较；·修正，就是按照原来的计划，修正偏差的活动。
    我去企业调研时，看到很多企业在管控制度上花费了大量精力，设立了很多制度体系。“控制”其实并不是指要建立一套制度，而是要形成一种工作习惯，这种习惯是通过上面所说的四个步骤来实现的。如果管理者能够把这四个步骤做到位，并形成如常的工作习惯，控制本身就会发挥作用。

    控制之所以没有很好地发挥作用，是因为大部分管理者把控制理解为制度、体系和要求，却没有认识到控制的核心要件是什么。在我看来，控制有三个核心要件，我称之为：标准化、量化、全过程化。 
    1. 标准化控制首先需要表现为一系列标准，只有这样才可以衡量和核对。很多时候，企业无法发挥控制职能，是因为有制度无标准。如果没有标准，控制职能的发挥就成了一句空话。
    以质量控制为例，有了ISO质量标准，企业才得以真正管控好生产质量、产品质量甚至工作质量。
    2. 量化要想把标准转化为人们日常的工作行为，需要把标准量化。只有量化的标准才有实施的可能，也才能真正被检验和衡量。那些将控制职能发挥得相对比较好的企业，都有一个共性，就是建立了量化的标准，能让员工了解公司对工作质量的要求，对照并检验自己的行为，清楚地知道自己在工作上存在的差距，并采取适合的行动，以获得绩效。
    在不少企业，因为没有标准，或者没有量化的标准，在管理中经验主义盛行，甚至很多时候需要依赖人们自觉的行动与行为，依赖于人的判断，导致无法真正实现管理控制。于是，每次出现错误都无法及时纠正，而且同样的错误一犯再犯，既浪费了资源，又伤害了员工的积极性，根本无法取得绩效。
    3. 全过程化控制需要让最终的结果与预先设定的结果保持一致，所以控制的第三个要件就是全过程化。
    这是很多企业容易出问题的地方。一些管理者在管理过程的初期，对于计划与目标还比较熟悉，并能使其保持一致，但是当遇到困难或者时间周期拉长时，就会完全忘记预先设定的目标与计划，甚至会选择性忘记，这时就需要管理控制来发挥作用。也正因为如此，控制需要全过程化。
    强调控制的三个要件，是为了让管理者理解控制职能需要设立标准，进行检验与衡量，并贯穿管理活动的全过程。这三个要件缺少任何一个，控制都难以发挥效果，也就无法确保组织与个人获得绩效。

    控制的目的是促成某些项目的结果，而控制的方法则是为了达成这些目标所运用的方法。有效的控制方法，往往具备如下几项重要特性。 
    1. 控制方法符合经济效益实施企业控制所需投入的成本，应该和预期的利润相称。例如，如果某种控制措施的成本是100元，但平均只能找到5元的问题出来，那就不符合经济效益原则。同样，控制资讯如果过量的话，也会造成混淆。企业主管必须知道如何以最少的资讯来获得预期的结果。 
    2. 控制方法应该有意义没有必要把控制措施运用在不重要的事情上，控制方法应该用在重要的事情上，例如企业目标的达成等。控制方法应该根据目的来判断是否适当。
    例如，某家公司根据有多少人会对工作提出抱怨的方法，来测量员工的不满程度。调查结果显示，每1000人中只有5人提出抱怨，因此公司就认为员工大致上对工作环境感到满意。但事实上，几乎5个提出抱怨的人，都属于某个相当重要的部门，后来该部门进行罢工，竟导致整个公司的停滞。由此可见，控制系统的设计，必须能把关键性的问题找出来，或把特别重要的结果和事实呈现出来，否则就会造成误导。
    有个基本原则是，控制的方法必须配合测量对象的特性和本质，控制方法的选择必须把测量的精确度考虑在内。
    3. 控制方法必须重视时效每隔多久要对必要项目进行测量，是一个必须慎重考虑的问题。
     4. 控制方法应该易于了解组织控制所提出的报告，应该清楚简明有重点，避免使用很多复杂而又没有必要的细节资料，否则员工容易被搞糊涂。
    5. 控制方法必须清楚显示需采取的行动如果只是为了提供资讯而把资讯放到里面，那是没有用处的。实施控制措施的目的，并不是希望操纵别人，而是希望能让员工采取适当的行动。（本文完）