企业管理并非单一维度的技巧堆砌，而是五项内容的有机协同：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。这五项内容并非孤立存在，而是和谐发展、协同作用，最终形成企业的“系统能力”，这也是企业从生存迈向卓越的关键分水岭。

    企业管理的五项内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。
这五项之间是递进关系，企业需要依次将其实现并有机协同起来。换句话说，就是构建好计划管理，到流程管理，然后依次进行组织管理、战略管理，最后做文化管理。
    好的企业管理，需要这五项内容和谐发展、协同作用，而这五项内容的协同就形成了企业的系统能力。一家具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。

    对于计划本身，很多人存在误解，认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，却没有认真地想过，计划其实是一项管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终考核指标，更不是文本，而是目标与资源是否匹配。
    计划管理要使目标与资源的关系处于匹配状态，这是最为基础的管理内容。因此，计划管理由三个关键元素构成，即目标、资源以及两者的匹配关系，这三个元素分别代表了计划管理的基准、对象以及结果。
    目标是计划管理的基准。在管理理论中，计划管理也被认为是目标管理。目标管理的实现需要满足三个条件:（1）高层强有力的支持;（2）目标能够检验;（3）目标要清晰。
    资源是计划管理的对象。很多人对计划管理的理解多与目标联系在一起，常常认为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，而不是目标。资源是目标实现的条件，如果我们想超越变化让计划得以实现，唯一的办法就是获得资源。
    目标与资源的匹配关系是计划管理的结果。两者的匹配关系是衡量计划管理的标准: ·当资源能够支撑目标时，计划管理得以实现；·当资源无法支撑目标时，计划管理就是做白日梦；·当资源大过目标时，又会导致资源的浪费。所以，管理者不是要关心企业设立什么样的目标以及多大的目标，而是要关心这家企业是否有资源来支撑它的目标。
    当今天，中国企业高调进入海外市场时，我们要看它是否拥有国际化人才、国际渠道以及符合国际标准的产品。有了这些，出海目标才能得以实现。提高企业效率的关键在于流程管理。如果简单描述流程管理，其实就是使人人有事做，事事有人做。
    为什么管理者总是无法把流程管理做到位?做好流程管理需要改变一些管理习惯，简单概括为三点:·打破职能习惯·培养系统思维习惯·形成绩效导向的企业文化1. 打破职能习惯职能管理侧重对职能的管理和控制，关注本部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，但部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。更需要注意的是，职能部门的工作无法用绩效直接衡量，这也导致职能部门按照自己的标准习惯去工作。
    2. 培养系统思维习惯流程管理侧重的是目标和时间管理，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一项工作都是流程的一部分，是一个流程节点，其完成时间必须满足整个流程的时间要求，因此时间是流程管理的重要标准之一。
    在流程的前提下，以时间为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是只考虑自己所在的部门或者所处的位置。因此，我们必须形成系统思维。
    3. 形成绩效导向的企业文化“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，激励团队成员共同追求流程的绩效、重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种方式，这种方式让我们看到，形成绩效导向的企业文化是流程管理的重要保障。
    美的集团的变革也说明了这一点。2012年，方洪波带领美的集团进行了流程再造，既提高了组织整体的协同效率，又进一步激活了每一个人的绩效，分权经营的美的集团因此变得更加高效。美的集团美云智数总裁金江说：“没有统一的流程，就会发现整个组织不可控。不知道问题出在哪里，怎么提升效率?通过系统将流程统一、数据统一、企业经营语言统一后，就可以抓取每个业务单元的每个经营细节和数据。”当然，他也感受到了过程中的阻力，“改造的难度不亚于改造旧城区。旧习惯被否定，过程一定很痛苦。这种改变是否会对业务单元造成大的冲击？有人提出质疑和反对意见，你还不能完全忽视。”美的集团IT总监周晓玲把推动流程再造持续进行的原因归结于方洪波的重视，在她看来，“一把手亲自推动，将项目提升到集团战略层面。管理层全面参与变革，又确保决策高效、变革到位”。方洪波在2021年做客《一问》时也说：“一把手全力推动，再大的困难也会解决。在转型过程中，美的集团调动起了每一个人，牵一发而动全身，无孔不入。从基层到董事长，每一个人、每一个业务单元、每一个部门，乃至美的集团上下游的全部价值链成员，都要参与。”正因为如此，由美的集团业务骨干和麦肯锡顾问团队组成的流程梳理团队，将流程管理从空调事业部和厨电事业部两个试点单位逐步拓展到十个事业部，最终形成了有统一流程的“一个美的”，美的集团由此发展成为一个各事业部完整有机联系的整体。这种流程革新的决心和努力恰恰来自美的集团绩效文化释放出来的强大力量。改革当然不易，美的集团投入了二三十亿元资金，花费了三年多的时间(2012~2015年)，才从流程上将自身打造成为一个“新城区”，为其数字化转型的布局打下了坚实的地基。先做好流程再造，再以此为基础推动整个组织的数字化转型，这也体现了美的集团清晰的管理思路。
    用员工能理解的概念，激励每个员工参与流程再造，才能完成管理方式变革这个艰巨的任务。没有这样的文化氛围，流程管理只会流于形式，这也是一些中国企业引入流程再造没有取得成功的根本原因。

    权力与责任是管理中需要平衡的两个方面，让这两者处于平衡状态是组织管理要解决的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
    1. 专业化专业化能够解决很多方面的问题，包括服务意识、分享的动力，以及人们对于权力的崇拜。如果我们还需要保留职能的话，那么，提高专业化水平可以有效地消除职能所带来的负面影响。一切以专业为标准，尊重标准和科学，人们就不会再依靠权力和职位来传递信息与指令。
    2. 分权分权是组织最难做到的一个方面，有些企业既有分权手册也有分权制度，但是执行起来常常走样。很多高层管理者喜欢把分权看作调整人事的武器，或者把权力看成一种政策资源。如果是这样的话，管理者就没有真正在发挥组织管理的职责。
很多人混淆了分权与授权，在分权时，分配者就不再拥有这项权力；如果还可以对权力进行调整，那管理者做的就是授权而不是分权。而专业化与分权都是为了完成最重要的管理问题，即如何确保责任被落实到承担责任的人身上，对专业化的评价，分权的依据，都是以责任准绳的。

    企业的核心能力有三个基本特性:（1）提供了进入多样化市场的潜能;（2）对最终产品中顾客最重视的价值做出关键贡献；（3）是竞争对手难以模仿的能力。
    这三个特性都反映出，核心能力最关键的要素是从顾客需求的角度去定义的。核心能力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力，不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力。对于这一点，海尔是这么总结的: “与顾客零距离就是与竞争对手远距离。”
    核心能力的建立和培育，对于打造企业的竞争实力、确立企业的市场领导地位极为重要。为此，企业必须站在战略的高度从长计议，去审查自己经营的业务和拥有的资源与能力，观察市场需求和技术的发展趋势，运用创新精神和创新能力，独具慧眼地识别自身的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心能力的技术有哪些。而战略管理解决的正是这些问题。简单地讲，战略管理就是为形成核心能力所做的独特的管理努力。
    企业核心能力的整合还需要相关的机制与环境条件予以支持，而战略管理包括打造有利于学习和创新的组织管理机制，充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，以及既开放又相互信任的合作环境。
    简洁地说，企业在通过实现市场和顾客价值获得效益的同时，必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合，才能形成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异化优势。

    追求什么样的目标，肩负何种使命，拥有什么样的价值标准，是决定企业是否可以持续的根本因素，而对这些问题的回答正是企业文化所承担的责任。企业文化既是企业的灵魂，也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式产生的。
    从管理方式的角度来看，管理方式对企业文化的推动通常会经历这样的发展过程，随着企业的发展，企业文化也逐渐演进:
企业家个性魅力(企业家文化)→团队个性魅力(团队文化)→企业个性魅力(企业文化)→社会个性魅力(共生性文化)
从企业文化的发展进程来看，在过去的40年里，中国企业逐步形成了创新导向的企业文化。如今，随着企业、社会、技术的互依发展，中国企业正推动企业文化向愿景导向的共生性文化转型。未来，中国企业的企业文化建设还有相当长的路要走，这条路伴随着企业的持续成长。
    最后需要说明的是，计划管理、流程管理和组织管理被定义为基础管理，是企业生存的关键；战略管理和文化管理被定义为成长管理，企业管理既要保有生存的能力，也要有成长的能力。（本文完）