证据清晰表明：严重侧重于风险规避的传统合同谈判方式，正日益与商业需求脱节。企业必须从根本上重新审视合同谈判的方式，从预防冲突的思维模式，转变为协作创造价值的思维模式。这种转变并非指在谈判中表现得 “更友善”，而是要释放隐藏的潜力，推动创新，并建立可持续的互利关系。

    在当今动荡的商业环境中，开放与协作的关系愈发重要。这一点得到了许多高管的认可，超过80%的合同谈判者也表示赞同。然而，我们近期的全球研究揭示了一个惊人的事实：大多数公司在交易达成过程中，仍深陷过时的对抗性谈判模式。这种以冲突为导向的思维方式，不仅阻碍创新与增长，还让大量潜在价值白白流失。
那么，我们为何会陷入这种困境，又该如何做出转变呢？
    企业必须从根本上重新审视合同谈判的方式，从预防冲突的思维模式，转变为协作创造价值的思维模式。这种转变并非指在谈判中表现得 “更友善”，而是要释放隐藏的潜力，推动创新，并建立可持续的互利关系。
    我们对全球937家组织（涵盖跨国公司和中小企业）就最常谈判的条款展开了全面研究，清晰呈现出当前合同谈判的现状：
1. 优先事项不一致
    排名前五的最常谈判条款（责任限制、价格变动、赔偿、终止和付款方式）主要聚焦于风险缓解和最坏情况设想。这些条款传达的主要信息是：“我不信任你。”
2. 谈判与现实脱节
    尽管公司花费大量时间就法律保护和处罚进行讨价还价，但合同执行过程中最常见的分歧来源却是诸如定价、范围和交付等实际问题。
3. 权力失衡
    谈判受权力驱动。57%的谈判者表示，他们经常遇到对方不愿协商的情况，对方只想强行推行自己的模板条款，全然不顾是否合适。这种权力失衡在大型企业与小型企业的关系中尤为严重，88%的中小企业称在与大型合作伙伴合作时面临对方的强硬态度，而只有34%的大型企业认可中小企业的战略重要性。这种情况不仅表面上不公平，在以敏捷和创新驱动竞争优势的经济环境中，也愈发难以持续。
4. 错失机会
    未能就 “关键事项” 展开讨论，意味着重要对话的缺失。只有16%的谈判者认为他们关注的是正确的话题，仅有39%的人认为他们的合同有助于实现成功的商业成果。
5. 对风险的误解
    在合同订立过程中，法律和财务方面仍过度强调风险缓解（错误地认为可以通过合同条款控制风险），而忽视了有实际意义的风险管理（一种在整个合作关系中全面理解、监测和积极应对风险的方法）。
这种对抗性的谈判方式代价高昂：
● 资源浪费
    公司花费过多时间和金钱谈判那些很少会实际用到的条款，却忽略了真正推动成功、影响成本与价值的运营细节。
● 创新受限当谈判聚焦于风险缓解和标准的强制执行时，几乎没有空间去探索创新性解决方案或新颖的合作结构。
● 关系受损
    整个投标和谈判过程往往营造出竞争而非合作的氛围。在这种环境中，透明度和开放性严重缺失，合同起到的是分裂而非凝聚的作用。
● 价值流失
    各组织为保护自身利益，常常忽视了共同获利和创造价值的机会。

协作式合同订立的新框架

     这些研究结果凸显了在商业合同订立中创新思维的重要性，以及摆脱 “规避心态” 的必要性。我们的研究确定了三个相互关联的策略，它们是成功的协作式合同的特征：
● 领先企业从风险转移转向价值创造
    这意味着关注那些直接影响运营成功的条款，并组建整合商业、法律和运营视角的谈判团队。
● 成功需要使谈判优先事项与运营现实保持一致
    实现这种一致性的组织会优先考虑影响日常运营的实际条款，并创建应对范围变更和交付挑战的框架。做出这种转变的组织报告称，纠纷显著减少，合作关系更加稳固。
● 现代合同需要结构化的灵活性
    成功的组织不再试图预测每一种可能发生的情况，而是建立协作调整机制，并制定促进而非限制合作的治理框架。这种方法并非让条款含糊不清，而是为合同的演变创造清晰的路径。
    我们的研究表明，72%的受访者认为更简单的合同有助于增进理解、缩短谈判时间，同时也让小型合作伙伴更容易参与谈判。这并非只是理论——我们研究中的一家商业服务公司通过有针对性的简化工作，将合同接受率从10%提高到了70%，另一家公司通过在标准条款中采用市场规范，将谈判时间缩短了68%。
    这些结果表明，简化不仅可以改变商业关系，同时还能提高效率。这种方法超越了让合同更易读的层面，成为创造更公平、有效的商业合作关系的战略工具。

让协作式合同发挥作用
    向协作式合同的转变需要在多个层面进行系统性变革。我们的研究确定了五个关键的实施要素，这些要素是成功转型的关键：
1. 高管领导力作为催化剂
    领导层的支持不能仅仅停留在口头上，而要积极倡导新的谈判方式。这意味着高管在审查交易时，需明确优先考虑实际条款，而非仅仅关注风险规避。领导者必须积极挑战传统上对责任和赔偿条款的关注，将注意力重新导向运营成功因素。他们必须明确自己的风险管理方法，并据此设定内部衡量标准，让谈判者能够采取不同的行动。
2. 流程整合与规划
    成功的组织会建立结构化的方法，尽早将利益相关者聚集在一起。我们的研究表明，碎片化的流程是有效谈判的关键障碍。领先的组织不会让法律团队专注于防范风险，而商业团队专注于实际条款，而是组建整合团队，共同定义成功的标准。这种整合规划应从一开始就纳入商业、法律和运营方面的利益相关者，确保诸如范围、交付和服务水平等关键业务条款与必要的保护措施同样受到重视。
3. 能力发展
    谈判能力差距在大型和小型组织之间的关系中尤为明显。各种规模的先进企业都在实施全面的支持系统，用于理解和评估关键条款、确立市场规范以及开发有效的规划技术。
4. 技术与流程赋能
    领先的组织并非仅仅将技术用于合同存储和基本工作流程，而是利用技术转变他们的谈判方式。我们的研究揭示了利用生成式人工智能等技术进行谈判规划、识别市场规范、分析条款有效性以及支持简化合同创建与管理的机会。数据显示，系统实施技术赋能的组织比采取零散方式的组织取得的成果要好得多。
5. 关键成功因素
    这种转型的成功需要明确的指标来衡量效率和关系质量。组织必须根据实际纠纷模式定期审查和调整谈判实践，同时持续对所有利益相关者群体进行能力发展投资。在整个转型过程中，高管的积极支持和对实施进展的监控仍然至关重要。

变革的呼吁

    证据清晰表明：严重侧重于风险规避的传统合同谈判方式，正日益与商业需求脱节。我们的研究显示，虽然公司在法律保护方面花费大量时间讨价还价，但合同执行过程中最常见的分歧却是诸如定价、范围和交付等实际问题。
    前进的道路需要我们从根本上转变谈判方式。这并非要摒弃风险管理，而是要认识到，最佳的风险管理策略往往是制定明确、务实且专注于共同成功的协议。做出这种转变的组织正在收获实实在在的好处：更快的谈判速度、更高的接受率，以及最重要的，更成功的商业关系。通过将合同谈判重新设想为协作创造价值的机会，公司能够释放新的增长源泉、促进创新，并建立在不确定的未来蓬勃发展所需的弹性和适应性合作关系。现在的问题不再是 “我们如何赢得这场谈判？”，而是 “我们如何利用这场谈判为所有相关方创造持久价值？”