40多年前，管理大师亨利·明茨伯格的《卓有成效的组织》（Structure in Fives）一经推出就颠覆了传统的管理理论。如今，85岁的他携新书《卓有成效的组织（全新升级版）》（Understanding Organizations...Finally!)与清华大学经济管理学院教授杨斌展开对话，直面AI冲击、技术治理困境下的管理，探讨组织的“人味儿”如何在AI时代存续。‍

杨斌：《卓有成效的组织》首次出版是在1979年，后在1983年出版了精编版，时隔40多年又再次进行了全新升级。您为什么要在这次全新升级版的英文书名中使用“Finally”一词，有什么特殊原因吗？ 
明茨伯格：因为我希望这本书能更深刻地影响人们的实践方式，《卓有成效的组织（全新升级版）》算是我的第二次尝试。我认为这本书适合所有人，即使是不在组织中工作的人，因为每个人都会受到组织的影响。这本书有点像是重新强调理解组织的必要性，我的意思是，或许人们最终会理解组织。  
杨斌：我想这个finally多少还是包含着一定的批评意味，即直到现在“我们还没有真正洞悉组织”。大家都很关心，在全新升级版中，为什么您将组织结构类型从5种更新到了7种？ 
明茨伯格：初版书中有5种组织类型。而在全新升级版中，有4种基本类型，原先的第5种被纳入7种类型之一。我认为，组织存在4种基本类型：可以像程序化机器型组织一样专注生产；可以像专家聚合型组织，让专业人员为他们的客户服务，像教授教学、医生服务、治疗病患一样 ；可以像项目先锋型组织，将专业人员或专家聚集在一起，类似电影公司，提供一次性的定制服务；也可以创建个人事业型组织，像是企业家创建自己的企业。对我来说，这些都是基础的组织类型。
    还有3种不那么基础的组织类型，它们真实存在，并且同样很重要：
    第1种是我在初版中提到的事业部制，就是典型的为不同市场服务的机械式组织。例如，麦当劳虽然是一家食品公司，但也许它们也会涉足我所不知道的医学领域，比如开诊所之类的，来实现业务的多元化。
    第2种是政治角斗场，这种组织会失去控制，变得非常难以管理且矛盾重重。
    第3种是社群型组织，成员致力于服务更高的理想，像一个宗教团体或者别的组织。这3种组织类型并不常见但仍然很重要，大体上是4种加3种。 
    另外，有一个要点需要特别说明：通常人们认为多元化组织的典型特征是垂直整合，也就是扩展业务范围。他们要么收购自己的供应商，要么收购客户，比如汽车公司可能会自建经销商网络。他们会延长链条，这就是所谓的垂直整合。或者他们会转向拓展新业务，使自身多元化。我在书的最后两章中提到，以前人们认为组织的边界是绝对固定的，无论是选择多元化发展还是垂直整合，组织要么将外部资源内化吸收，要么是在内部自我发展，但是边界始终是清晰明确的。然而，在过去几十年间，组织发生的最大变革是，组织的边界借由合资企业和平台型组织以及过去并不常见的新型关系，变得更加开放、灵活。 
杨斌：我知道您曾说，没有一种组织类型是所谓的最好的，我们必须结合不同的组织情境来具体分析组织。但是我还是想问，在您的个人经历中，有没有您自己最喜欢或比较喜欢的组织类型？
明茨伯格：首先，我认为组织“要视具体情况来定最佳方案”。如果是一家初创公司，显然需要一个强有力的领导者带领团队起步。但如果企业进入大规模生产阶段，那么它最好能像程序化机器般运转。如果你正在筹建医院，你可能需要一些高水平的医生，他们一旦到位，就会自主开始工作——做手术或器官移植。 
    其次，我最喜欢的组织类型是我不需要身处其中的项目先锋型组织，因为它充满激情。你可以拍一部新电影或策划新的广告活动。我觉得组织有点像运动队，比如你在打冰球或踢足球，当你每次从场地一端开球，就像开始一个全新的项目，没人知道会发生什么。但在橄榄球比赛中，进攻方都知道接下来要做什么，因为四分卫在发号施令，每个人都在依照程序行动，当然这不一定绝对。你要传球，你要把球传给正在跑动中的队友，这是预先设计好的。但在项目型的运动中不是这样，所以我比较喜欢这类运动。但我的职业生涯都是在专家聚合型组织中度过的。
杨斌：是的啊，即使您知道程序化机器型组织在很多方面都显得很无聊，但您仍然在为它辩护——因为如果我们想追求效率，机械式组织可以实现目标。
明茨伯格：如果我走进一家酒店，有一个大木偶对我说“欢迎光临！”，这很可爱，但我不需要它。我需要的是，当我要求8点的叫醒服务，他们不会拖到8点05分才打来。我想要的是酒店提供极致的效率，这是我在机械式组织中需要的。但在医院这样的专业式组织里，如果我要做手术，然后他们跟我说这个医生很有效率，那我可不要效率高的医生。我想要一个专业的、医术高超的医生。如果放到项目先锋型组织中，他们说这位医生很有创造力，那我就要换人了，我可不想要一名有创造力的医生，我想要做过上百次手术的医生。

杨斌：在全新升级版中您还提到，战略形成是手艺与艺术的结合，此外再加上一点科学。我第一次读到这个描述是在您的《管理者而非MBA》（Managers Not MBAs）中，从此深入头脑。但如果您看现代科技巨头，本质上都是精密运转的“管理机器”，在这种情况下，组织如何保留艺术和手艺的温度？
明茨伯格：艺术不是靠后天训练得来的，语言表达等艺术是我们与生俱来的天赋。当我们说“使命”“愿景”这些词汇时 ，本质上是与宏观格局有关，这都不是靠培训获得的。如果你担心宏观格局，就必须让组织里天生具备艺术细胞的人说话，就算他们不是首席执行官，也要听他们的意见。许多组织的问题就在于，组织内部有创意人才，但没人听他们的想法。所以，如果组织需要艺术，就要有具备艺术素养、富有创造力的、有远见卓识的人才，同时要学会倾听。 
    手艺是不同的，因为手艺基于经验，而科学基于证据。您可以研究科学，可以在MBA课程里学到很多科学分析知识，但手艺只能从实践中习得。这意味着组织如果需要手艺，就必须有经验丰富的人员，同时你需要倾听他们有关手艺的真知灼见。 
杨斌：对于MBA等管理教育来说，筛选人才、明确学生是否真正具备所需的手艺其实非常困难。相比知识，习得手艺并不容易。 
明茨伯格：是的，习得手艺很难。但如果屈服于困难，就会陷入科学化管理。如果执迷于量化指标，必然会出现要给管理者的能力打分等行为，最终就会变成科学化管理，这反而异化了组织实践。很多问题的答案都可以通过阅读这本书获得，因为这本书重视手艺，并对手艺做了系统论述。
    此外，量化很重要，但过度量化反而有害。我记得有位MBA学生曾质疑：我们选拔管理者时，应该注重候选人与生俱来的直觉能力，但如果无法衡量它，该怎么办呢？我的回答是，量化考核并非万能，你必须学会判断。要是你查字典就会发现，字典里仍然保留着“判断力”这个词，他们还没把这个词删掉。我们做很多决策时确实需要依靠判断力，那要怎么衡量一个人的判断力呢？还是得通过判断。我知道这个答案让人泄气，但事实就是这样，没有捷径可走。判断没有诀窍，你得观察人们是怎么做的，看看他们能否做出明智的选择。
杨斌：坦率地说，当下在中国，我们遇到的最大挑战之一就是，在筛选MBA申请者时，会要求他们参加笔试，包括测试他们对某些内容是否记得住能回答准确的笔试，这更像是研究生阶段的中国高考（全国统一入学考试），这种考试更多考察的是他们的分析能力和语言能力，而不是手艺和艺术。所以，很多申请者内心对这种选拔流程感到失望，尤其是有长期经验积累的申请者，觉得评价是不对路的。就像您刚才提到的，这是个问题，在管理教育的人才选拔方面存在巨大问题。 
明茨伯格：不仅是管理领域，整个政治人才、专业人才的选拔机制也存在同样的问题。这种问题机制造成的结果是，形成了某种技术治理化社会，或者说是分析主宰一切的社会。我们当然需要聪明人担任重要职位，这点毋庸置疑。也有很多既聪明又善于分析的人，同时具备手艺和艺术的感知力，这两者并不冲突。但如果选拔时只看重分析能力、语言表达能力和量化指标，最终就会形成过于技术治理化的社会。这正是我们今天的现状，不仅是组织和管理者变得过于技术治理化，整个社会的机构也陷入了技术治理化的困境，尤其是政府。 
杨斌：确实如此。我很喜欢书中的一句话：当我靠近一个组织时，我确实能听到它的尖叫声——有欢乐的，也有绝望的。不过，AI的算法和效率驱动的逻辑似乎正在削弱组织的“人味儿”，欢乐的“尖叫”渐少，而绝望的哀嚎却与日俱增，那么领导者该如何避免让组织变成“无魂机器”呢？ 
明茨伯格：这其实延续了关于分析的讨论。因为AI只是技术治理干预的进阶形态，是过度依赖分析的升级版本，它只是一台机器。机器没有灵魂，只会按照编程进行逻辑分析，它没有情感，也不会回应人的感受。因此，AI并非新鲜事物，而是某种长期存在的现象的延续发展。
    那么我们如何避免呢？我要补充说明下你所引用的那句话的背景。我毕生都在研究各种组织，我对组织如何运作产生了强烈的直觉。当我走进一家新组织时，能很快感知到那里的运作状态。当我走进机械式组织，我能明显感觉所有人都在谨慎行事，办公室里的一切都井然有序。而当我踏入项目先锋型组织，氛围就宽松得多。人们在走廊里穿梭交流，他们围坐在会议桌旁，穿着也很随意，可能开会就穿着拖鞋或其他的，你能感觉到他们明显更随意，同理你也能直观感受到这个组织是否健康运转。有些组织你走进去，即便有接待人员微笑着对你说欢迎光临，你也能感觉到那都是例行公事。你能感觉到那里是否温暖或可变通。
    现在的问题是，AI会让情况变得更糟吗？我目前看不出AI能改善这种情况的迹象，所以关键问题在于它是否会让情况恶化。如果你在高度程序化的组织中使用AI，比如快餐连锁企业，可能不会造成严重问题。但若将其应用于医院系统，试图用AI来管理医生、律师、教授和工程师，那么很可能会摧毁他们处理实际工作的能力，我认为这才是危险所在。
    我能想象AI当企业家，但无法想象AI能凭空创建新组织，这需要特定类型的人。如果把不同类型的人放在一起衡量，那些对创建组织最重要的人往往最不适合AI，他们更具创造力，渴望掌控全局，充满各种想法，他们怀揣使命愿景，能看到未来发展的全貌，我觉得这是和AI最大的不同点。 
杨斌：像全球领先的特许经营企业星巴克，它的前掌门人霍华德·舒尔茨就说过，自己特别担心随着公司做大而且越来越多电子手段而失去与顾客互动时的人情味。人们现在用手机上的APP点单，在星巴克门店取餐。但星巴克创立的初衷是为人们打造一个第三空间，让人们能驻足停留，建立情感连接。因此舒尔茨对现状有些担忧，大家现在都依赖手机，频繁使用APP，却少了人际互动，这可能会动摇公司成功的DNA。您怎么看待这种变化带来的影响？ 
明茨伯格：是的，以前人们进店买东西会互相打招呼，聊聊近况，问声天气怎么样，那时候还保留着人情味。现在如果是用手机下单就是直接从取餐柜取餐。我记得曾去过纽约的一家食品零售连锁店，加拿大还没有这种店，那里有一整面玻璃门墙，你把钱投进去，门就会自动打开，甚至热食都有，因为食物是从另一端送进去的，但你始终见不到人，这种模式当时就存在，后来却消失了。但确实，人们渴望人情味却得不到满足。随着社会变迁，人与人之间变得越来越疏离。
    如今在很多国家，民众非常愤怒和不安, 部分原因是，我们生活在缺乏人情味的世界。我们住在公寓楼里，却连隔壁邻居都不认识，这种现象很普遍。住公寓确实非常方便，你知道该把车停哪儿，知道怎么乘电梯，一切都很简单。要是住独栋房子，碰上下雪天你还得自己扫雪。住在公寓楼的话，有人会帮你扫雪，既方便又省心，但这种互动缺乏人情味。这种现象现在随处可见，到处都是这样，包括星巴克，任何重视人情温度的人都能感受到这一点。

杨斌：您在自己的好几本书里都讲过一个苍蝇和蜜蜂的有趣故事，在全新升级版中也提到了。那么，像“蜜蜂型”组织该如何多点“苍蝇”的灵性或者说“苍蝇式”的创新？组织真的能在不破坏整个系统的情况下找到前进的道路吗？
明茨伯格：这是一个好问题，我先解释一下这个说法的由来，这是我在多年前的一本书里提到的。如果你把蜜蜂和苍蝇装进透明瓶子里，瓶口敞开，然后把瓶底贴着窗户放，就会看到一个有趣的现象。靠近窗户，你会发现蜜蜂会坚持不懈地朝窗户的方向飞，直到筋疲力尽或饥饿而死。它们会努力寻找一个开口穿过玻璃。而苍蝇在不到两分钟的时间里，就会从另一边敞开的瓶口中飞出来。蜜蜂非常聪明，但这就是它们毁灭的原因。它们显然以为，每座“监狱”的出入口一定是光线最明亮的地方。它们的行动是一致的，并坚持着十分有逻辑的行动。而苍蝇不注意逻辑，疯狂地四处游荡……它们最后必然会发现一个友好的机遇，重获自由。
这个故事的启示是，组织在制定战略时，往往会像蜜蜂那样陷入固定思维模式，但组织需要更多“苍蝇”，而不是更多“蜜蜂”。他们需要的不只是通晓世事的聪明人，更需要那些有趣、懂得变通、愿意尝试各种新事物的人。
    如今的关键问题是，如何确保招到这类人才？这其实又回到了我们之前的讨论，如何通过减少标准化测试，营造开放文化来激发这种创造力？答案就是别浪费大笔资金，但要欢迎热衷尝试各种新事物的人。只要他有新点子，我们就全力支持和鼓励，比如美国的3M公司就一直鼓励员工提建议，如果他们觉得提案可行就会批准。允许员工每周抽一两天时间，在本职工作之外做尝试，这就是开放的文化氛围，也正是我们需要“苍蝇”而非“蜜蜂”文化的原因。
杨斌：是这样的，但在许多国家的文化中，人们通常更推崇勤劳的蜜蜂而非乱试的苍蝇。
明茨伯格：没错。美国文化曾经提倡大胆尝试，现在虽然还有那种文化的影子，但美国社会也变得越来越技术治理化了，这挺让人意外的，很多事情都成了按部就班。我们加拿大人经常调侃，在美国餐馆吃饭的时候，服务员会向你问好：“我叫格温多琳，今晚由我来为您服务。”在加拿大我们会觉得很好笑，因为太照本宣科了。在加拿大服务员会直接说：“您好，我叫格温多琳。”而在美国，他们会说：“我叫格温多琳，今晚由我为您服务。” 像是提前设定好的，太多事情都被模式化了。很多富有创造力的美国人如今仍在尝试，愿意尝试任何事的企业家依然存在，但已经大幅减少，因为现在整个社会文化变得技术治理化，过度依赖量化、分析和计算。 
杨斌：这让我想到了现在有本书在中国很受关注，叫《为什么伟大不能被计划》（Why Greatness Cannot Be Planned）。这本书是由两位之前在Open AI工作的科学家写的，他们描述了很多美好的创新成果，这些成果不是按照完美计划实现的，而是在并非那么有意的尝试和不断失败中最终成就伟大。 
明茨伯格：既然这本书现在很受欢迎，这就在一定程度上说明了问题，日本民众同样在关注这个议题。虽然我没读过这本书，但我真正好奇的是，他们是在讨论如何发展AI吗，还是在讨论其后果？
杨斌：是在发展AI。
明茨伯格：AI发展的结果可能与预想的截然相反，这是令人沮丧的。这本书鼓励重视过程却不重视结果。
杨斌：我理解这一点。您在书中还提到，在专家聚合型组织中，专家往往会抵制变革。如今，中国的高科技企业普遍面临的挑战是技术追求与市场需求之间存在冲突，那么如何让深度专业化不沦为路径依赖？
明茨伯格：我认为专家可以分为两类。一类是专业人员，他们通过专业训练来完成预定的工作。比如，我需要做心脏手术，医生都受过严格训练，工作时彼此独立运作，即便看似在协作，他们也是在独立工作。在心脏直视手术的过程中，麻醉师清楚自己的职责，医生也明白自己要做什么，但手术中他们通常不需要交流，除非出现意外，因为双方都清楚彼此的职责范围。当手术进入新阶段时，麻醉师会备好两支针剂，以防患者出现突发状况。他们表现得像个机器，整个流程都是高度程序化的。 
    我不认为高科技组织是专家聚合型组织，我觉得它们更像是项目先锋型组织。这种组织适应力强、灵活多变，因为永远无法预料会发生什么。拍电影时会按照剧本推进，但演职人员也需要不断调整配合，互相讨论、协作、反复磨合。比如某场戏按剧本拍出来的效果不理想，他们就会讨论怎么演，重新分配各自的动作，然后再试拍这段戏，反复调整直到满意为止。但做手术可不能这样反复试错。
    就像教皇这次住院治疗数周，我猜他们当时不知道该怎么治疗。他的肺部情况非常棘手，他们只能不断尝试各种方法，我猜在这种情况下专业人士会合作。但通常来说，现代医疗的职责之一就是把我的病症归类。如果我的右下腹疼痛，医生会立刻排查是不是阑尾炎，确诊了那就很完美，他们很清楚该怎么处理。
    但问题是，我在书里提到，医疗系统分类存在三个问题。第一个问题是我的疾病根本没有对应分类，比如常见的肠易激综合征——消化系统紊乱、肠道功能完全失控。虽然这个病症非常普遍，但医学界至今没有明确的治疗方案。病症的名字只是综合征，不像“心脏直视手术”，后者是具体的治疗方式，单纯从名字就能理解治疗内容。这不是在描述病情本身，而是在描述治疗方法，因为他们知道怎么治。所以，如果不知道该如何治疗这种病，他们就帮不了我，我成了无法归类的人。或者，可能因为我年纪大了，同时患有6种不同的疾病，我的心脏、肺部都有问题，除此之外还有其他问题，所以没有哪个专科的医生能单独治疗我，他们必须合作会诊。但医生们根本不习惯协作诊疗，这是第二个问题。第三个问题是，（医生）必须透过病人的表象看到真实的人。因为治疗方法因人而异，如果想让我遵循某种护理方案，比如包含运动疗法的医嘱，就得确保我会锻炼。这更像是心理医生的工作而非普通医生，所以我说现代医学需要专业的团队协作。
杨斌：我来谈谈中国企业的做法。他们相对而言更强调个人威权，也重视流程管控，但有时候他们又非常重视项目敏捷性，追求灵活。您觉得我们应该如何协调这些需要权衡的因素？明茨伯格：这确实是核心难题。我在整个职业生涯中所研究的问题就是，如何让官僚机构焕发创新活力。我记得罗莎贝斯·莫斯·坎特写过一本书，讲的是如何让大象起舞。这个比喻很形象，如何让这些庞然大物变得敏捷——这是现在很流行的词。 
    我在书里给出的答案是，必须推动组织变革。从机械式组织转向项目制组织，也就是在正式架构之外组建团队。因为在传统层级结构中，不同层级的人员不能直接交流，最多只是走形式。但通过组建跨部门、跨层级的项目团队来解决这个问题，就能将机械式组织逐渐转为项目制组织，至少在一定程度上。结构严密的大型企业会把研发部门从生产部门独立出来。因为生产环节的流程非常固化，不能让汽车设计受装配流程影响，毕竟汽车装配是流程最固化的环节。装配汽车时无法发挥创意，总不能说我想把挡风玻璃装在车尾。组装汽车时不需要这种创意，必须严格按照规程操作。所以要让研发部门远离生产环节，他们应该各司其职。 
    但就像书里写的，有个主管想突击检查，跑去乡下的研究实验室视察，结果发现早上8点那里空无一人。他说，你们难道就不能从早上8点或者进门时就开始创新吗？穿着拖鞋就不能有创造力吗，穿皮鞋就有吗？这就是典型的机械式思维，完全无法理解创新。 
    我记得多年前通用电气的杰克·韦尔奇来找我，问他们的创意部门该怎么办。我说在多元化经营的企业里，来自总部的压力通常会把创意部门变得像机器一样，因为总部总想量化所有事情。我建议让创意部门直接向他汇报，然后告诉那些技术官僚和分析师，所有负责量化的人都别插手，离这个部门远点，他们现在归我管，我会给他们充分的自由去做该做的事。 
杨斌：现在有人认为北美大学越做越大，有的大学行政人员数量可能比以前多得多，因为学术机构的组织架构、规模越来越大，结构也越来越复杂。有人批评说，如果大学想要保持创新精神就应该让规模变得比预期要小。
    据您的观察，为什么如今顶尖学府的行政管理和支撑人员数量远超从前？比如哈佛大学、麻省理工学院的人员规模也比以前大得多，各院系之间还存在着区隔分明的筒仓。如果让您给这些高校的校长或理事会成员提建议，您会给他们什么建议呢？
明茨伯格：我最近没关注（大学）。尽管我是麻省理工学院的毕业生，在那里读完硕士和博士，但我在那儿的时候学校规模还很小，当时大概有3000名本科生和3000名研究生。我想看看现在的数据，我还没查过。不过我猜现在MIIT的规模还是比哈佛小得多，或许现在反而是优势。我很久以前开始研究大学的时候，一名教授大概对应三四名行政人员，行政团队很庞大，因为有宿舍管理人员、有处理申请的专员、有负责募捐的团队，各类行政人员，一应俱全，教授只管核心的教学科研工作，但学校仍有各类人员。行政人员种类未必有显著增加，但现在他们可能需要更频繁地评估和管控，范围可能比以前更窄。这正是我们之前讨论的现象之一，整个社会正变得技术治理化。
    你必须尊重一个组织的本质。大学本质上是专家聚合型组织，尤其是在教学方面。很少有教师会去旁听同事的课，院长更是如此，我不知道中国的情况如何。你可以继续教课，你也可能是完全独立做研究。有时教师也会合作，更像是在做研究的项目先锋型组织，但无论如何，它都无法像机械式组织一样用常规方式管理。 
    然而，特朗普正在让高校变得越来越行政化，越来越趋向技术治理化。因为他总想掌控一切，他以为自己能控制全世界。他可算不上真正的企业家，因为他继承了大笔遗产，真正的企业家通常都是白手起家，而且他的公司也没有多成功，但他还是想掌控一切。 
杨斌：今年二月我开会去顺访了哈佛和MIIT，与斯隆管理学院、哈佛商学院的院长和教授们聊了聊。他们都很担心学术独立性，还有研究自由受到影响。
明茨伯格：我们都是要为社会做贡献的，在社会中教授是提出新想法、推动变革的人。因此，他们需要自由去思考、分享、讨论相关议题，承担社会中的关键角色。这也部分解答了你之前的问题——如何在组织内鼓励艺术、激发创造力。答案就是给予人们充分的自由空间。这就是学者在社会中的角色，这就是他们在自己的领域中要做的事，无论是在全球范围内、国家层面，还是社区之中，他们都要提出富有创意的想法，推动变革。 

杨斌：当人们读您的这本新书时，大家都普遍很好奇为何您能保持如此旺盛的创造力和批判性思维？毕竟您现在已经85岁了。
明茨伯格：其实我也不太确定。彼得·德鲁克90多岁还在写书，麦吉尔大学的著名哲学家马里奥·邦格将近99岁才去世，去世前也还在写书呢。学术生活有个特点，它让许多学者非但不会丧失心智能力，反而能持续钻研很久。据说数学家30岁时就江郎才尽了，因为他们的思考方式。但大多数学者，尤其是社科领域的学者似乎都具备这种持续工作的能力。 
    我能成功的部分原因在于脸皮厚。脸皮薄就是你特别在意别人的批评，脸皮厚就是不管别人说什么，我一直坚持自己。我这辈子一直觉得自己的直觉很准，要是我认定某件事是对的，哪怕所有人都反对，看起来像是和大家作对我也不在乎，该做就做。有人说我是离经叛道者，但所谓的离经叛道者，有人总喜欢为了反对而反对主流观点。我不是那样的人，也不会为了标新立异刻意唱反调。我之所以持不同观点，是因为其他观点看起来比主流观点更有说服力。
    其实我早期就对战略规划存疑，倒不是一开始就质疑，而是接触后很快就产生了怀疑，而且我敢于直言不讳。我觉得战略规划本身就有问题，更准确地说这是个自相矛盾的概念。我不认为人们能规划战略，我认为战略是通过学习掌握的，战略规划是自相矛盾的词语组合。尽管当时所有人都热衷于战略规划，但我还是敢于提出反对意见，于是我写了《战略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning），还有《战略历程》（Strategy Safari）。
杨斌：我相信您在新书中也会探讨与AI相关的话题。对读者来说应该会很有意思，现在AI发展得如此迅速，人们都在担心我们该如何进一步生存，或者说如何与快速发展的AI共存。通过与您的交流，我相信您对这个问题有非常清晰的见解。您认为AI并非新事物，并且已经形成了自己独特的立场和观点，所以我觉得您应该写点关于AI的文章。 
明茨伯格：是啊，但现在我对这个领域了解太少了，还很难真正理解其中潜藏的危险和风险究竟有多大。举个具体例子来说吧，我们现在用Zoom开视频会议，大家越来越依赖线上会议，整天宅在家里。后来我们慢慢意识到，就算现在有10个人同时参加线上会议，大家开完会也不会去咖啡机那里碰头聊天，毕竟我们分散在10个不同的地方。这就是线上会议的代价，我们失去了那种能激发创意的互动讨论。所以，AI带来的后果将会是，就像丹麦有句名言说 “预测未来非常困难，乐观主义者预测他们喜欢的事，悲观主义者预测他们讨厌的事，但他们最后都预测错了，因为我们无法预测非连续性的事件。” 而AI就是这样的非连续性的事件。我可以预测，明年一月我面前的窗外会下雪。这个预测正确的概率大约有95%，因为这是周期性事件。但面对非连续性的新生事物，我们的预测能力就非常糟糕。
    IBM的缔造者托马斯·沃森，这位老先生比任何人都更早开发出计算机。当年第一台计算机问世时，有专家预测全球只需要5台计算机就够用了，他确实错了。但为什么这种错误预测还能流传至今？讲个笑话吧。有两个人去加拿大落基山脉登山，两人正在徒步时突然看见一只灰熊，那可是会伤人的猛兽。其中一人拔腿就跑，同伴却喊“别跑”。同伴问他为什么要跑，你跑不过灰熊的。他说，我不用跑过灰熊，只需要跑过你就行。这就是托马斯·沃森的故事。他最初也没完全搞明白，但他确实比其他人更早领悟，而且理解得更透彻。但在最开始时他把握得也不好，这个故事大概就是这样。
杨斌：明茨伯格教授，感谢您接受与我的对话。最后我想请您给中国读者说些寄语，关于您的这本全新升级版。 
明茨伯格：我非常乐意。组织管理至关重要，无论何种形式的组织都是如此，我们越了解组织就越能管理好它们。但很多时候，组织的管理者未必真正理解。比如说，有些并非项目先锋型组织，而是程序化机械型组织或专业式组织，他们需要理解这些差异。希望大家喜欢这本书，我很荣幸它能在中国出版。 
    在这场对话中，明茨伯格始终强调一个核心：组织的生命力在于人。无论是AI的冲击，还是手艺与科学的博弈，唯有回归对人的理解，才能避免组织沦为冰冷的机器。正如他书中的那句隐喻——“当我靠近一个组织时，我确实能听到它的尖叫声”，欢乐或绝望，皆由人定义。在效率至上的时代，或许我们更需要明茨伯格的提醒：让组织有魂，从尊重一只“苍蝇”的乱撞开始。