2月23日，在机械工业出版社主办的“商业阅读新风尚——2023年度知识发布”主题活动上，花老师以“回归价值创造与组织数字化转型”为题发表演讲，并首次介绍新书《组织的数字化转型》，帮助大家回归本质，寻找经营的确定性。

    过去三年，每一家企业都遭遇了前所未有的冲击和挑战，面临了前所未有的压力，同时也有一些企业在逆势中获得增长。我的研究一直在关注：到底哪些企业能够跨越危机，跨越周期，持续增长？是什么原因成就了这些企业？

    这实际上是很多企业管理者都特别关注的话题，也是今天我们要讨论的一个非常重要的主题，即：如何在不确定的时代寻求到确定的力量？

什么成就了最具影响力的公司？这些能够跨越危机不断成长的企业，到底是什么原因驱动它们拥有逆势增长的能力？

    很多人认为是因为这些企业具有远见和野心、决心和执着、活力和创新，这些也的确是它们能够跨越周期，不断成长，持续进步的原因。可是当我认真地去分析它背后的原因时，发现它们有更加显著的共性特征——为追求更美好的生活向往所带来的价值，帮助人类近距离或远距离地去分享价值，让生活变得更有意义，让人们更加能感受到美好和温暖。

    这些正是它们能够持续成长和不断与顾客、生活和时代进步的根本原因。

生意，就是生活的意义

    我一直有一个很明确的观点：在理解商业时，我们可以认为这是一门生意，可是如果用我们中文的解释，「生意」这个概念所代表的内在本质其实是「生意其实是生活的意义」。

    而从这样的一个概念去理解，这些企业之所以可以跨越危机，是因为它们所探讨和思考的恰恰是：如何解决人们在生活中遇到困难，为生活提供一个解决方案。

    在过去的三年困顿中，我们看到一些优秀的企业帮助焦虑的人们解决生活的问题，快速地回应并给大家提供帮助。所以，我们虽然处于经济困难，但是依然保有生活本身的持续，企业也因此得到了持续。

    人们真正关注的并不是物质本身，而是生活本身。因此，商业其实是要提供生活方案，而不是销售商品。如果生活永续，商业也因此得以永续。这实际上就是这些企业能够跨越危机，持续成长，逆势生存的根本原因。

    围绕生活，我们发现有非常多新东西渗透进来。比如今天所有的创新技术，包括最近大家特别热议的人工智能，很多人担心它会把人替代掉，但我们也可以很明确地了解到：一切技术的目的是为了给人类营造更为舒适的新生活空间。

    按照这个逻辑，人在生活当中，并不是一个消费者，而是一个生活者。这恰恰也正是理解这样一个复杂世界，帮助企业真正跨越危机的一个内在动力——能够真的解决人们在生活当中的困难，帮助人们感受更加美好的生活。

复杂多变的世界更需要温暖

    我们会用很多的视角和维度去描述当下所处的时代，比如不确定、多维、不可预测和不可逆。在这样一个复杂多变的世界当中，每个人都充斥着焦虑、不安和措手不及。因此，我们会发现，复杂多变的世界其实更需要温暖。

    那么，我们该怎么迎接2023年？我们的路到底在哪里？

    在一家企业发展持续的推动力量当中，我们一定要寻找到它的一个源动力。这个源动力由两个方面决定：一个方面是外部的客观条件，一个方面是企业内部的主观条件。

    从客观的条件来讲，我们非常明确，这是一个市场环境复杂多变的世界：无论是从商业的视角，还是从社会的视角，其实都需要承担社会的责任；而技术本身的影响层出不穷，甚至超乎我们的想象；消费本身需求变得越来越加多元；固守传统的模式发展一定非常乏力。

    而从我们自己主观的条件去看，那就要求你要有变化的理解力、执行力和响应速度。两件事情变得很重要：

    其一，如何关注客户需求习惯的变化，能不能跟上这个变化？

    其二，是否愿意不断超越经验，并拥有彻底做出改变的决心和行动。我们会发现，市场端也好，行业端也好，同行也好，我们自己也好，其实都要为此做出改变。

为什么复杂世界当中更需要温暖？这是因为：

    站在「市场」的角度，如果你能够持续满足需求，不断提供安全质量可靠的产品，其实就是在帮助人们在生活当中拥有温暖和提供可靠性。

    站在「行业」的角度，无论是价值链的一体化，还是产业链和供应链的一体化，都是为了能够提供整体解决方案。而这样一种整体解决方案和价值一体化的努力，其实可以帮助企业在面临全球多个市场、多个变化以及质量本身时，都可以有一个成熟的反应。所以，真正好的行业是一个整体创造价值的行业。

    站在「同行」的角度，每一个行业的同行，能够推动这个企业进步的一个非常重要的原因，其实就是大家都在各个维度不断地创新求变，以因应顾客需求的变化和技术带来的创新和挑战。而作为「企业自身」，怎么跟同行比较？怎么跟行业领先的企业比较？怎么跟真正优秀的品牌去做对比？这就体现了我们全力以赴为顾客满足需求和创造价值的这样一种温暖的努力。

让生活变得更美好的四个案例

    最近3年或5年以来成长非常好的公司，并没有受到这样一个大环境带来的影响，反而变得更加有持续稳定性。

举四个例子：

    波司登基于温暖全世界的这样一个品牌定位，努力提供更温暖和更轻便的产品，让大家在寒冷的环境当中感到更加温暖、可靠和自在。我们在日常生活当中都离不开的微信，它的创始人张晓龙将其定位为「人即服务」。按照这样一个定位，数字技术并不是目的，一切技术最终都是服务于人。

    大童保险的定位是为企业、家庭和个人提供全生命周期管家式的保险服务。无论是在疫情之中，还是在日常生活当中，这家企业的确帮助和呵护了很多人，帮助大家能够很好地应对外部的环境带来的各种风险，并拥有一个稳定的生活环境。

    今天所看到的技术，其实并不是一个冷冰冰的技术。在过去几年，我一直关注技术本身的温度，也看到一款数字产品支持数十种语言，把文本通过数字技术转换成手语，让全球3400万名聋哑儿童克服阅读障碍，真正获得生活中的互动的乐趣。这些企业案例，其实都体现了苹果创始人乔布斯所坚守的一种设计理念——“生活，是一种残缺的艺术；设计，是让生活变得完美的艺术”。

    这也恰恰是一家好的企业，能够不断创新产品和融入生活当中，在外部环境非常恶劣和冲突时反而能够提供温暖、支撑和美好，真正跟市场环境与时俱进，并提供真正的价值的部分。

价值回归：伙伴关系、生活意义和共生进步

    如果我们在今天想要寻求确定性，最重要的一件事情其实是「价值回归」。为什么这些价值回归的企业能够跨越周期和跨越危机？它们之所以被称为伟大的企业，很重要的共性是：谨守常识、坚守本分、坚持长期主义和保持简单。

    在价值回归这个部分，我们还需要在三个方面做出努力：

责任：社会共生

    我们要能够真正承担责任，不仅仅要承担企业自身的责任，还要寻求与社会之间的关联。所以，我们所讨论的责任体系，不仅是企业自己产品和商业的价值，还要回归到社会的价值。当企业能够承担社会发展的责任时，也自然得到了自己的价值。

利他：命运共同体

    企业如何与产业伙伴、顾客、市场、行业甚至社会构建命运共同体？这要求企业能够真正的利他。

刷新：领导力刷新

    企业想要能够利他，对领导者本身就有一个很明确的要求：领导力刷新。

   领导者需要不断刷新自己的领导力：领导者必须清楚地知道如何追求价值，所以他应该成为一个布道者；领导者必须清楚地知道如何把对生活和商业的理解结合进产品和组织体系的设计中，所以他应该成为一个设计者；领导者必须真正地成为一个被管理者，能和团队成员、产业伙伴以及整个社会价值形成伙伴的关系，所以他应该成为一个伙伴。

    这样领导者才可以创造更有灵魂、意义和成效的工作场所。

企业必由之路——《组织的数字化转型》

    这些价值创造的活动，需要我们回归到企业的本质当中——

能不能谨守常识？
能不能安守本分？
能不能坚持长期主义、坚守企业真正的价值创造？
能不能真正理解企业所创造的这些价值，可以帮助企业跨越危机、在不确定性当中寻求确定性？如果要调整对自己的认知，你可能就要对自己提一个要求：如何不断地重构自我？

    面对2023年，管理者要有一种新的能力——对新性质认知的能力，去不断地理解复杂性、驾驭复杂性，并从复杂性中获益。如果是这样，从各个维度来看，组织可能都必须转型，必须自我变革，必须自我超越。组织的数字化转型应该是必由之路。

    我即将上市的一本新书，叫《组织的数字化转型》。从战略到组织，从人力资源到领导力，再到围绕顾客价值创造的空间，讨论组织的数字化转型。我今天想从组织管理模式和组织价值重构的视角，和大家探讨一下，组织数字化转型当中需要变化的东西到底是什么。

首先，什么叫组织的数字化转型？

    从我观察和参与很多企业数字化转型的实践过程中，我发现可以这样理解组织的数字化转型：企业借助于数字技术，赋能员工、客户和伙伴，以帮助企业无限接近C端，为顾客创造全新体验和全新价值。

    简单来说，通过数字技术让整个组织的所有相关人员能够无限接近顾客，这就是组织数字化转型的根本价值。那么在组织数字化转型当中，组织需要重构组织价值。其中，我认为有4个方面要讨论：

重构管理模式
重构流程
重构组织结构
重构组织文化

（一）重构管理模式

    重构管理模式，其实是源于数字技术带来的一个根本变化——人变了。这可以从三个角度理解：

    顾客变了。今天的顾客生存在线上、线下两个世界，两个世界融合成为数字世界。今天的人变了，不是传统意义上的个体，而称之为“数字个体”。企业中的人变了，出现“新人”——不仅仅指新生代的员工，还包括机器人。

这些改变导致组织在管理模式、组织模式和业务模式上都发生转变。对组织管理模式做了一个回溯和变迁的研究，发现它有三次很重要的跃迁。

    最初的组织管理模式是管控-命令式，应工业时代而出现。通过科层制，统合了大型组织当中的稳定性和可靠性，从而获得高效率。在管控-命令式的组织管理模式当中，管理者具有非常高的权威性。

    随着人的进步和技术、生产效率的改变，人们并不愿意固化在一个岗位角色上，尤其是组织特别希望依赖于人本身的创造力发挥时，管控-命令式就变得非常局限，组织管理模式开始跃迁到服务-指导式。

    服务-指导式最大的特征是，组织开始以人为本，不再是以事为本，不断推动人的效率提升和创造力发挥，让人在整个组织发展当中创造更多的价值。此时管理者最大的作用是给予不同的组织成员服务和指导。此时，管理者有可能是个教练，他最重要的感受是具有成就感，指导帮助更多人成长。

    随着数字技术的出现，更多的新生代员工和知识精英出现，他们不再满足于被辅导，有更大的能量去创造，甚至他们对于数字技术和新时代的理解，超越很多履历很高的人。

    这时我们发现非常多的企业，尤其是创造需求、以数字技术为指导的企业，要求一种新的组织管理模式的出现，我们称之为激活-赋能式。

激活-赋能式当中，有三件事情变得非常重要：

    第一，管理者的工作核心是提供支持，而不是管控。第二，自我成就感和社会价值评价取代传统的薪酬和激励，成为驱动个体在组织中发挥作用的关键要素。第三，管理者必须“无我”。从拥有权威性和成就感转到无我，管理者需要自我变革，淡化自己的重要性。

（二）重构流程

    流程和价值观才是组织的最基本能力。什么叫做组织能力？有人说是组织系统，有人说是核心团队，有人说是组织结构，或者组织的知识沉淀，有人说是组织的文化和软实力……我们有各种方式来表达企业的组织能力。

    克里斯坦森提出来的企业能力分析框架，能够帮助我们去理解组织能力。他认为，影响组织能力实际上有一个模型——RPV模型：

    资源（Resource）包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等，其中人力资源特别重要；

    流程（Process）是企业在把资源转化为产品或服务过程中所采取的互动、协调、沟通和决策的模式。

    价值观（Value）就是在确定决策优先级别时所遵循的标准。

    按照这样的定义去理解组织能力，对于一家企业而言，一旦流程和价值观确定下来，从本质上来讲就意味着不可改变，这也正是组织数字化转型非常困难的地方。所以，当我们讨论组织数字化转型时，在组织能力这一部分，我们可以理解为怎么改变流程，怎么改变新的价值分配和流程之间的关系。因此，要想实现流程数字化重构，企业首先要改变两个方面：

    第一个就是能不能打破现有组织分工界定，形成新的组织资源合作模式？
    第二个就是能不能架构价值分配的流程，而不仅仅是资源分配的流程？
    为什么非常多优秀企业的组织数字化转型非常困难？

    其实是源于它在用原有的流程和价值观，来实施新的数字技术的商业模型或者商业机会。所以，无论它在数字化上投入多少资金，购买或者购并各种数字化能力，都没有办法获得很好的结果。因此，实现流程数字化重构，还需要企业完成流程的“数据化”。

    怎样围绕着业务展开流程数据化呈现？流程数据化如何以体验为中心赋能员工、顾客与伙伴？如何帮助公司建立数字技术平台及流程数据资产？

    这里面一个很大挑战的来源，就在于企业要进行全流程的变革。

（三）组织结构重构

    组织价值重构的第三部分内容，是关于组织结构如何重构的问题。组织结构其实是人们在组织内进行分工与协调的方式总和。如果企业没有一个组织结构的设计，人在组织中如何进行分工与协调就会找不到依据。

    组织结构设计是变成组织内非常重要的一个管理手段，因为它解决了四个基本关系：

    责任与权力的关系，即承担责任的人拥有权力。责任与资源的关系，即为责任匹配资源。职责与层级的关系，有效分工，明确责任归属的关系。稳定性与动态性的关系，通过稳定性获得绩效，通过动态性获得变化适应性。

    在数字化转型中，为什么一定要进行组织结构的重构？是因为今天面临三个主要的矛盾：

矛盾一，组织追求大规模增长与划小单元。

    组织实际上是要不断地追求大规模的增长，但对于每一个管理者和组织成员来讲，它真正有效发挥作用的时候，是在一个小单元里边。如何让一个大规模增长和小单元之间能够协同起来，这是第一个矛盾。

   矛盾二，管理者对集中控制的偏好与组织的开放灵活性。作为管理者来讲，他其实偏好集中控制——叫做命令控制式，但今天的组织必须具有开放灵活性，所以我们必须解决这两者之间的矛盾。

    矛盾三，组织成长带来的复杂程度与员工成长的速度。

    组织成长会带来非常高的复杂程度，越是成长快的企业复杂程度会越高。而在复杂程度高的组织氛围里边，我们又需要员工能够因应组织的成长，要有非常高的成长速度，所以这两者之间也存在着矛盾和冲突。

    重构组织结构，首先需要解决这三大矛盾。数字技术恰恰能够帮助我们解决它，即构建新的结构形式，我把它称之为“协同-平台化”的组织结构形式。“协同-平台化”的组织结构解决两个主要的支撑的问题：

    其一是怎样构建一个核心体系，帮助大家共享服务；

    其二是怎样建立一个网络协作体系，帮助大家能够协同工作关系。

    所以，通过划小单元可以帮助每个人快速成长，并且创造价值。同时，它又通过协同平台的组织结构，协同更多的人，以实现企业的高速成长和大规模的增长。这就是我们看到组织技术当中，需要企业解决的数字技术平台的问题。

（四）重构组织文化

    最后一个组织价值重构，就是讨论组织文化。我们在描述一家组织时，也可以说它是由一组文化构成的。如果组织由文化构成，我们就必须清楚地知道，在整个组织文化当中，我们要解决三个核心问题：

    怎么保证这个企业、组织一直保持以顾客为中心？怎么保证这个组织能够寻求多元化和包容性，来接受更多人在其中创造和发展？

    怎么保证这个企业拥有利他共生的价值取向，能够协同更多的外部资源和内部优秀员工去创造更多的价值？

    这是今天我们探讨文化问题当中很重要的一个部分。分享一些企业案例可以帮助大家进一步理解组织价值重构：

   比如东鹏饮料。东鹏在理解数字化时，并没有简单地理解为这是一个数字技术的运用，而是理解为一套管理的方法，理解为企业与顾客、生意伙伴之间如何持续发展的一套系统。东鹏对于数字化的理解带有对整个企业组织文化的理解，所以它能通过很好地运用数字技术，推动自身成为行业的领先企业。

    再比如智盛永道。作为服务于产品公司的企业，智盛永道借助数字技术，为代理的产品和经销商、分销商以及消费者之间构建起一个价值网络。在这个过程中，通过整体数字化的价值判断，帮助企业真正地赋能员工和产业伙伴，最终实现无限接近消费端。

    我在《组织的数字化转型》这本书里也告诉大家，数字化转型有三个价值空间。无论从业务客户端、产业伙伴端，还是组织运营的角度去看，这三个维度都是通过数字技术，真正帮助员工和伙伴不断接近C端。

    而这些企业在数字化上做出的不同努力，恰恰也让我们去理解到它们如何理解组织文化，如何理解数字化。

    首钢，这家大型钢铁企业，也非常明确地表达了对数字化转型核心要素的理解。首钢认为，数字化转型三个最重要的要素是业务、组织和技术。其中，业务是载体，技术是驱动，组织是保障。首钢很明确地感受到数字化转型的成败，其实取决于组织和组织中的人，取决于组织结构是否转变、人的意识是否转变、能力提升方法是否转变。

    这些深入研究企业的实践，我们很好地感受到，组织的数字化转型正是企业本身对管理模式、流程、结构以及组织文化，都要有一个重构的过程。只有这样，借助数字技术，企业才能赋能员工、顾客和产业伙伴，最后无限接近C端，为顾客创造新价值和新体验。

结语

    整个研究给了我一个很明确的信心。这个信心就是环境是不确定的，但企业完全知道自己是可以确定的。当企业能够不断地确定自己，所有这些外部的变化既是挑战，也是机会。

    当我们不断去讨论，不确定性当中的确定是什么时，其实就会发现回归本源、本分、本质，回归价值、创造，这就是你的确定性。商业的有序恰恰在于怎么为顾客创造价值，为人们在生活当中提供解决方案。很多长寿公司的共性也是如此。

    在这样一个时间点，我特别希望我们能把自己置身在一个全新的起点上，不要纠结于过去，也不要纠结于外部环境的冲击，更加坚定地回归本源，回归价值创造，迈入已经来到我们面前的新世界。

    所以，我也特别期待和大家一起走上自我变革、自我重构、组织转型的这条路上来，一起为顾客创造价值，迎来新的可能性。（本文完）