如何吸引人才、留住人才始终让企业困惑不已。这个问题其实有一个简单的答案，就是让所有员工都能热爱工作，以此为基础来重新设计工作。要做到这一点，需要遵循三个原则：重视员工；记住每个员工都是独特的，有自己的爱好、兴趣和技能；用信任为成长奠基，领导者必须用信任为所有措施和政策打下基础。

    ADPRI最近开展一项问卷调查，在世界各地工作人口中分层随机取样5万人，结果表明，员工留存率、工作表现、投入度、调适度和包容度的主要预测因素中并不包括薪资、喜欢同事、工作地点乃至对组织使命的坚定信念。这些因素的确有一定的影响，但最有力的是以下三项：

● 上周我是否在每一天的工作中感到兴奋？
● 我是否每天都有机会发挥自己的强项？
● 我在工作中是否有机会做自己擅长和热爱的事？

    调查问卷结果、神经科学研究和我数十年来与组织员工合作的经验都说明，公司必须巧妙地把员工的热情所在和实际工作联系起来，才能充分提升员工表现、投入度和调适度，降低员工流失率。

    为了吸引并留住优秀人才，我们必须遵循一个简单而有力的概念重新设计工作：对工作内容本身的热爱。热爱这个词放在这里似乎太夸张了，但员工对工作的感情可以且应当达到这个水平。员工开始热爱工作，获得的成绩会令人吃惊。

    让所有员工都能热爱工作，需要在各方面体现三项原则：重视员工，组织最重要的利益相关者并不是客户和股东，而是员工；每个人各不相同，每一名员工都是一个独特的人，有自己的爱好、兴趣和技能；用信任为成长奠基，为了让员工在工作中发现和倾注热情，领导者必须用信任为所有措施和政策打下基础。

    本文将依次介绍最具前瞻性的企业如何履行这三条原则。不过在此之前，先来了解一下为何热爱在工作中如此重要，以及忽视热爱可能造成的损失。

热爱有什么用？

    如果在做自己热爱的工作，工作就不会变成压力源，而是能量和调适力的来源。ADPRI的参与度数据表明，能在日常工作中找到热情、发挥强项、获得快乐和兴奋的员工效率更高，留在公司的时间更长，而且在面对生活中不可避免的挑战时能够坚持下去。因此，在工作中寻找热爱并非自我放纵或自恋，而是优秀表现的先兆和放大器。

    解释一下，这并不等同于工作内容必须全部是你喜欢的事。没有数据证明工作最高效、最投入的员工喜欢自己做的所有事情。梅奥诊所（Mayo Clinic）关于医生和护士职业倦怠的研究表明，工作中热爱的部分如果达不到20%，身心倦怠的可能性会高出很多，而热爱超过20%似乎不会让自我调适力随之提升。对工作只需要有一点爱就能发挥很大的作用。

    对于我们很多人来说，即使只是在工作中寻找这么一点点爱也是很难的。许多管理者可能是因为忌惮员工能在多姿多彩的各种地方投入热情，或者不信任员工的意愿，抑或是认定“没有人会爱上工作”，设计出的工作丝毫不可爱，以标准化步骤或能力要求定义工作，以员工循规蹈矩的程度衡量成功。物流配送中心和送货员的工作往往属于这一类。

    因此要从组织层面入手。要怀着爱意设计工作。假如领导者把所有这些数据放在心上，努力建立“热爱+工作”型组织，让更多的员工在工作中找到自己热爱的部分（哪怕只占20%），后续会如何？确保投入工作且能自我调适的员工在工作中兴致高涨，而非筋疲力尽，如此一来，他们就能为客户提供更好的服务和产品，更可持续地为社区做贡献。已经有很多组织开始实行上面说的三条核心原则。

员工才是关键

    要建立真正的“热爱+工作”型组织，基础是承认并确保每一名前来工作的员工的根本重要性。“热爱+工作”型组织会将员工视为其他所有利益相关者的契合点，而不仅仅是众多利益相关者之一。员工这一节点是“工作”实际发生的所在，是创造出产品或客户价值的地方。每一位员工都要被当作完整的人，而不是机器上的一个齿轮。“热爱+工作”型组织的具体做法如下：

    招募人，而非工人。这类企业的入职流程以人为核心，细致详尽地解释选择每一位求职者的原因，以及在每一名入选者身上看到了怎样的具体强项和热情，如能为组织总目标增加价值的人，但不仅限于这样的人。

    提倡终生学习。“热爱+工作”型组织为每一名员工持续教育投资，如亚马逊、沃尔玛等公司直接出资供员工读学位，Geico、星巴克和UPS等公司减免或报销学生贷款，还有谷歌近年来定期为员工提供一段可自由支配的时间去做自己的项目。这些措施都表明，员工的成长和发展，即使不会立刻为组织增加价值，也具有其内在价值。

    为前员工提供支持。“热爱+工作”型组织有正式且考虑周全的离职支持项目，强调员工作为人的价值远远超出他们供职于本组织的时间。埃森哲、麦肯锡等许多公司已经发现，与强大的前员工社区保持密切联系会带来实际的利益，体现为现有客户的增长和引荐。但这也是一个让组织表示重视每一位员工的机会。

因人而异

    脑科学研究表明，人脑中的突触连接比5000个银河里的星星还多，所以人与人的想法和感受千差万别。因此理所当然，职位相同的人对自己工作的爱和处理方法也截然不同。重视热爱的组织会根据这个事实制定人力实践。为了帮助员工明确自己喜欢和讨厌的部分并引导感情转化为贡献，组织必须赋权团队及其领导者充分发挥每位员工的独特之处。

    回避标准化工具。胜任力模型、反馈工具和现在多数大型企业常规的死板职业路径，用千篇一律的行动取代了员工个人对工作的热爱。与之相比，“热爱+工作”型组织则不是用胜任力模型，而是用很少的几项评估结果定义每个职位。酒店总经理的评估标准是入住率和顾客满意度，护士的评估标准是患者治疗效果和患者满意度，销售人员是销售额和客户增长，诸如此类。评估结果经过细致的校准确定，员工就能准确地找到自己喜欢的活动，在公司协助下找到自己独特的获取相应成果的方式。

    围绕对工作的热爱展开，意味着不用按每个层级要求的技能等级，来定义职业发展路径。据我所知，没有什么发表在学术期刊上的研究证明一个职位上所有表现最好的人全都具备同样的技能和能力。胜任力模型是抽象的模型，无法反映现实：同一职位的员工会喜欢上这份工作中的不同方面和不同的活动，因此会用各种截然不同的方式超越他人。职业发展设计将逐渐偏重员工个人的兴趣和技能。以这种方法构建职业发展路径的平台正在增加，Gloat、Fuel50和Flux等基于AI的软件产品便是其中的佼佼者。

    关注团队。要回避标准化，企业必须围绕团队组建。因为团队容纳了个人特有的习性。每一位团队成员喜欢和讨厌的部分可以与其他同伴互补，获得单独一个人无法达成的效果。身在团队之中，如果管理者和队友了解你喜欢和擅长的部分，就能设法帮助你做自己喜欢的工作，好过无视团队成员个人倾向的组织。

    然而现在大部分组织并非围绕团队。即使有许多团队合作，领导者也没有充分理解其意义并加以利用。看看现有的大多数人力资源管理软件，只显示员工个人和上司，不会显示他们所属的团队。

用信任为成长奠基

    数据表明，信任与热爱给工作带来的所有正面效果密切相关。因为信任驱动员工去探索自己的激情所在、做自己喜欢的事。在一项对迪士尼乐园酒店清洁工的调研中，我发现很多清洁工热爱这份工作，是因为可以发挥创造力，比如一位清洁工每天把孩子们的毛绒玩具摆成不同的场景，另一位清洁工会躺在床上检查房间，因为她知道游客在乐园玩了一天，一进房间就会躺在床上。虽然有各种规定，但信任让清洁工能够发挥自主性，因此他们能爱上自己的工作，于是能够以任务清单无法实现的方式出色地完成工作。

    要在组织中培养信任，需要取消一些例行公事，增加一些新的仪式。抛弃有损信任的例行公事。自上而下的目标、绩效评级和360度测评等机制，我们通常觉得可以加强一致性、提升业绩，却往往表示组织并不信任员工。上层下达的目标很不自然，让员工无法思考自己喜欢什么、如何做出贡献。与之相反，“热爱+工作”型组织相信员工可以自行设置目标，在一年间根据需求进行讨论和调整。

    我在以前发表于本刊的文章“重构绩效管理”，（《哈佛商业评论》2015年4月刊）里讨论过绩效评级为何不可靠。没有人相信绩效评级，就连获得最高评级的员工都不相信。每个人都抽象成一个数字，组织就看不见完整的人了。同样，所有员工都会怀疑，360度评估给出的数据不可靠，不可能看出每位员工是怎样的人。这类绩效管理机制让员工感到自己是被监控的，企业不相信他们知道该怎样完成工作。

    不要依赖这种工具，要真正关注。“热爱+工作”型组织通过团队领导者真正关注员工，从而建立信任。这需要赋权领导者，缩小他们的职责范畴，让他们能够经常关注员工个人。

    能够建立信任的组织将员工和团队领导者之间每周一次的交流作为工作中有人情味的核心仪式。在这个交流过程中，团队领导者不会检查或评价任务进展或提供反馈，而是谈论不久的过去和不远的将来，提出“上周的工作里你喜欢哪些部分？讨厌哪些部分？”“下周你的工作重点是什么？”“我能如何提供帮助？”这样的问题。

    每周问这四个问题，持续一整年，可以让员工与团队领导者建立信任。交流可以面对面，也可以通过电话、电子邮件或手机应用完成，不会影响效果。重要的是要交流。交流过程中，双方可以讨论员工的具体工作、可能出现的挑战和领导者能提供的帮助。每次一起讨论挑战、每个提供支持的小动作，都会在两人之间建立信任。不过这样还不够，还要明确说出上周员工喜欢的具体活动，将热爱放在最重要的位置，与需要完成的工作紧密联系。

    要实现这样的交流，“热爱+工作”型组织将部门规模保持在一定程度，免得团队领导者要管的人太多、无法与每一位团队成员好好交流。由一名领导者管理七十位员工或许可以节省成本，但对建立信任并无帮助。明智的组织会意识到，如果以热爱为核心重新设计工作，就能对员工做出新的更真诚的承诺，久而久之更能吸引人才。这样的组织理当获得最优秀的员工。